In der Pflanzenwelt wird PERMAkultur mit nachhaltiger Landwirtschaft und Gartenbau assoziert. In der Positiven Psychologie sprechen wir von Aufblühen bzw. vom Flourishing. Was sich hinter dem PERMA-Konzept verbirgt, und können Sie in diesem Betrag nachlesen UND im Video anschauen.
Ulab
Von Komplexität, Intuition und Leadership: Mein Büchertisch für die Freiräume Graz
Inspiriert durch einen Aufruf von den Freiräumen in Graz habe ich ein paar Bücher zusammengestellt, die den Büchertisch noch gut ergänzen könnten. Es ist ein kleiner Streifzug von der Positiven Psychologie, Komplexität, Intuition bis hin zum Presencing. Get inspried!
Positive Psychologie & Positive Leadership: Schwächen managen und Stärken stärken!
Die Positive Psychologie ist eine noch relativ junge Disziplin, und hat letztes Jahr ihren 20er gefeiert. Sie wird also langsam erwachsen. Spaß per Seite – Der Erfolg dieses Ansatzes wird mehr und mehr sichtbar, und zeigt sich sowohl in Theorie und Praxis. Hier meine beiden Favoriten:
Positive Psychologie: Ein Handbuch für die Praxis (2. überarb. Aufl.) – (Daniela Blickhan, 2018).
Das Handbuch von Daniela Blickhahn gilt als eines der Standardwerke der Positiven Psychologie im deutschsprachigen Raum. Darin lässt die Autorin ihre zahlreichen Erfahrungen aus Theorie und Praxis einfließen, und stellt Querverweise zu „klassischen“ psychologischen Modellen und Theorien her, und besticht ebenso durch die Breite an Themenbereichen. Von A wie Arbeit bis Z wie Zufriedenheit aus dem Blickwinkel der Positiven Psychologie betrachtet.
Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: Die fünf Schlüssel zur High Performance. (Markus Ebner, 2019)
Führungsansätze gibt es scheinbar wie Sand am Meer. Auch unter der Bezeichnung „Positive Leadership“ tummelt sich einiges am Markt. Jedoch steckt nicht überall die positive Psychologie drin, wie man meinen könnte. Hier schon! Wer künftig über positive Leadership diskutiert wird um PERMA-Lead(R) nicht herumkommen. Das Buch stellt die Zusammenfassung der Entwicklung eines sowohl wissenschaftlich fundierten als praktikablen Messinstrument sowie darauf aufbauende Praxiserfahrungen dar.
Eine ausführliche Rezension finden Sie hier.
Komplexität & Systemdenken: Weil man komplexe Probleme nicht mit komplizierten Methoden lösen kann
Es dürfte sich herumgesprochen haben, dass man mit Standardwissen und -prozessen, keine komplexen Probleme lösen kann. Komplex und kompliziert ist eben nicht das gleiche.
Der Klassiker: Die fünfte Disziplin von Peter Senge (1995)
Es ist kaum zu glauben, dass Senge´s Standardwerk schon über zwanzig Jahre auf dem Buckel hat. Dennoch ist es aktueller denn je. Neben (1) dem Personal Mastery, (2) den Mentale Modellen, (3) der gemeinsamen Visionsbildung, (4) dem Team-Lernen ist für Senge das (5) Systemdenken (Systems-Thinking) die Königsdisziplin – und somit „Die fünfte Disziplin“. Weiters stellt er in seinem Buch zehn Archetypen vor, wie Zusammenhänge erklärt werden können und erweitert werden können. Ebenso interessant ist das „Fieldbook zur fünften Disziplin“, das die Archetypen mit etlichen Beispielen und Übungen aufpeppt.
Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen (Stephanie Borgert, 2018)
Obwohl der Titel scheinbar zur Vereinfachung einlädt ist das Gegenteil der Fall. In diesem Arbeitsbuch greift Borgert das Systemdenken von Peter Senge auf, und gestaltet ein Arbeitsbuch zum Nachdenken und Ausprobieren. Wer sich lieber theoretisch mit der Thematik beschäftigen möchte, dem seien Borgerts „Die Irrtümer der Komplexität“ empfohlen.
Risiko: Wie man gute Entscheidungen trifft. (Gerd Gigerenzer, 2014)
„Intuition can beat analytical thinking“ ist die Kernaussage in den Thesen Gerd Gigerenzer. Im Vergleich zu Kahnemann meint Gigerenzer, dass wir in unvorhersagbaren Umwelten (VUCA) vor allem smarte Heuristiken und ein gutes Bauchgefühl (eine gute Intution) brauchen. Zur Einstimmung kann man sich seinen frei zugänglichen Artikel „Intuition und Führung“ durchlesen. Gigerenzers Taschenbücher sind durchaus „strandtauglich“, wie z.B. auch „Das Einmaleins der Skepsis“. Die Bücher liegen nicht nur gut in der Hand, sondern sind mit und ohne Statistikkenntnisse gut lesbar.
Selbstorganisation & Beratung: Weil ein Perspektivenwechsel zu wenig ist …
Das Thema Selbstorganisation scheint in aller Munde zu sein. Welche Querverbindungen zu psychologischen Theorien gibt es? Agiles oder doch systemisches Coaching? Funktioniert „klassische“ Unternehmensberatung überhaupt noch? Wie geht´s es den Berater*innen und den Unternehmen? Fragen über Fragen – Hier der Versuch von ein paar Antworten.
Agile Unternehmen – Fokussiert, schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern (Valentin Nowotny, 2016)
Das Buch von Valentin Nowotny besticht durch die Bandbreite der beschrieben agilen Ansätze, die mit psychologischen Konzepten in Beziehung gebracht werden. Besonders interessant macht das Buch die fein säuberlich aufgearbeiteten Denk- und Psychofallen in jedem Kapitel. Zu den 14 Kapiteln zählen unter anderem Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean-Start-Ups, VUCA, Selbstorganisation ohne Führung bis hin zur Achilesferse Unternehmenskultur.
Selbstorganisatisierte Unternehmen. Management und Coaching in der agilen Welt – (Siegfried Kaltenecker, 2017)
Das Buch gliedert sich in drei große Abschnitte – Management, Skalierung und Selbstorganisation sowie Coaching, und betrachtet die agile Welt aus verschiedenen Perspektiven. Besonders sympathisch fand ich den Einstieg, in dem expliziert auf das agile Manifest Bezug genommen wird. Im ersten Abschnitt versucht Kaltenecker Missverständisse zu klären und befasst sich mit Mythen und Realitäten der Selbstorganisation. Im zweiten Abschnitt befasst sich der Autor mit nicht weniger als 44 Fallbeispielen, und den Fragen: Wie gehen verschiedene Unternehmen vor und -vor allem – was lohnt sich? Zum „Drüberstreuen“ wird noch auf die unterschiedlichen Zugänge von agilem und systemischem Coaching eingegangen – Coachingübungen inklusive. Kurzum: Breitgefächert und für jeden etwas dabei.
Beraterdämmerung. Wie Unternehmen sich selbst helfen können. (Markus Väth, 2019)
Der „Philosoph“ unter den Wirtschaftspsychologen und Unternehmensberatern geht im vorliegenden Werk mit sich selbst und der ganzen Branche kritisch ins Gericht. Sehr treffend nennt Markus Väth sein neuestes Werk „Beraterdämmerung“ Er geht davon aus, dass herkömmliche Unternehmensberatung keine Zukunft hat. Unternehmen sollen mit Hilfe von „Organisationscoaching“ zu Empowered Organizations werden. Gute Lesbarkeit und ehrliche Beispiele regen zur Inspiration und zum Weiterdenken an.
Chef sein? Lieber was bewegen! Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen (Stephan Heiler & Gebhard Borck, 2018)
Die Einführung von Selbstorganisation hat ihre Höhen und Tiefen. Sehr offen und transparent schreiben Heiler (eigentlich Eigentümer) und Brock (eigentlich Berater) über den gemeinsamen Weg: wie alles begann und wie alles fast gescheitert wäre. Direkte Zitate (nicht nur von den Autoren) machen das Buch lebendig und authentisch – mehr Praxisbezug geht wahrscheinlich nicht.
Listening & Learning: Leading from the emerging future
Brauchen wir (noch mehr) neue Methoden oder müssen wir unsere Einstellungen und Haltungen überdenken? Die Theorie U liefert mit den vier Ebenen des Zuhörens wertvolle Anregungen für die Herausforderungen der Zukunft: Leading from the emerging future!
Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik (3. Aufl.) – (Otto Scharmer, 2014)
Das Werk von Otto Scharmer kann sowohl als Modell für das Zuhören (und auch Weghören), als auch als Modell für gelingende Transformationsprozesse gelesen werden. Daraus ergibt sich auch die große Stärke des Modells.
Die vier Ebenen des Zuhörens lassen sich gut mit anderen Kommunikationsmodellen, wie z.B. der gewaltfreien Kommunikation oder den Ich-Botschaften verknüpfen. Die vier Ebenen zeigen auch Hürden auf, die es bis zum Presencing zu überwinden gilt.
Presencing ist ein Kunstwort und setzt sich aus den Silben Presence (Gegenwart) und Sensing (Hinspüren) zusammen. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt in der gegenwärtigen sinnlichen Erfahrung, in der Reflexion während des Handelns.
Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis (2. Aufl.) – (Scharmer, Käufer, 2017)
Gemeinsam mit seiner Kollegin Kathrin Käufer plädiert Scharmer in diesem Fieldbook für einen Wandel „from ego to eco“ bzw. „von Ego zum Öko“. Der Ansatz der Theorie U wird durch Beispiele aus den Bereichen Ökologie, Arbeit, Finanzwirtschaft, Technologie, Management und Leadership illustriert.
Kurz & Knackig: Die Essentials der Theorie U (2018, 2019)
Die Originalwerke von amerikanischen Wissenschaftlern sind ja manchmal etwas langatmig und redundant. Auch wenn sie wie bei Otto Scharmer ursprünglich aus Deutschland kommen. Die Theorie U gibt es jetzt auch im Taschbuchformat, und zwar im englischen Original (The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications) bzw. ganz druckfrisch auch in der deutschen Übersetzung (Essentials der Theorie U: Grundprinzipien und Anwendungen).
Exkurs: Theorie U in der Praxis – Impulse für die Personalentwicklung
Wenn Sie jetzt schon recht neugierig sind, was die Theorie U betrifft, so lassen sich von meinem Blogbeitrag über die Hürden und Entwicklungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung inspirieren.
Ich freue mich über Feedback – online und/oder offline, z.B. bei den Freiräumen Graz
Theorie U in der Praxis: Impulse für die Personalentwicklung
Wie muss sich die Personalentwicklung verändern in einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen nach Antworten auf die VUCA-Welt suchen? Brauchen wir (noch mehr) neue Methoden oder müssen wir unsere Einstellungen und Haltungen überdenken? Die Theorie U liefert mit den vier Ebenen des Zuhörens wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung, die sich auf die Herausforderungen der Zukunft einstellt: Learning from the emerging future!
Wie zukunftsfit sind die aktuellen Konzepte der Personalentwicklung?
Dazu zählen das Wissen und die Kompetenzen, die für die erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Herausforderungen benötigt. Es dürfte sich herumgesprochen haben, dass man mit Standardwissen und -prozessen, keine komplexen Probleme lösen kann. Komplex und kompliziert ist eben nicht das gleiche.
Für ein kompliziertes (oder verständlicher ausgedrückt ein umständliches) Problem gibt es bereits eine Lösung. Das Ausfüllen einer Steuererklärung ist kompliziert. Zuerst muss man sämtliche Ein- und Ausgabenrechnungen sammeln, diese verschieden Kategorein zu ordnen, Freibeträge herausrechnen und dann das Kilometergeld dazu rechnen, oder so ähnlich. Für mich ist das etwas kompliziert, deshalb hole ich mir diesbezüglich Unterstützung von einem Experten, der über das entsprechende Fachwissen verfügt – einen Steuerberater. Komplizierte Probleme lassen sich durch Experten*innen lösen.
Bei einem komplexen Problem handelt es sich (meist) um eine neuartige Herausforderungen deren Lösung noch nicht bekannt sind – Stichwort VUCA. Dazu zählen jegliche Art von Prognosen, seien es die Entwicklung der nächsten Quartalszahlen, der Umsatzentwicklung oder die Wetterprognose. Man hat eine Reihe von Variablen, ein oder mehrere Vorhersagemodelle und im Idealfall noch so etwas wie Eintrittswahrscheinlichkeiten. Dies ist oftmals unbefriedigend und es wird auf den wichtigsten Faktor vergessen, dem Faktor Mensch. Der Mensch kann mehr als nur rationale Modelle erarbeiten und überprüfen. Otto Scharmer weist in der Theorie U auf die „four Levels of listening“ hin, und meint damit vier Ebenen des Zuhörens und des Wahrnehmens.
Im Folgenden gibt es einen kleinen Exkurs zur Theorie U. Wer sich noch nicht so intensiv mit der Theorie U beschäftigt hat, oder auch zur Auffrischung, dem sei der folgende Abschnitt inkl. dem Original-Video von Otto Scharmer empfohlen.
Ein kleiner Exkurs: Theorie U – 4 Ebenen des Zuhörens
Die Theorie U kann einerseits als Prozessmodell für Entwicklungen gesehen werden, andererseits auch als Rahmenmodell für die 4 Ebenen des Zuhörens. Dieser Beitrag richtet den Fokus auf die Ebenen des Wahrnehmens und Zuhörens.
Oftmals reicht dies nicht aus, und man braucht andere Herangehensweisen, welche auf Vertrauen und Zukunftsgerichtetheit basieren. Leading from an emerging future – Von der Zukunft her führen. Ein zentraler Baustein dabei ist das Zuhören zu lernen, ja Sie haben richtig gelesen: dem Zuhören kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.
Vorweg muss erwähnt werden, dass man nicht automatisch im „Zuhör-Modus“ ist. Man kann auch im „Weghör-Modus“ unterwegs sein, einige Beispiele:
- man davon überzeugt ist alles zu wissen, und braucht daher auf die Einschätzung (nicht Meinung) von Experten*innen nicht
- Wenn etwas schief geht, ist es wichtiger einen Schuldigen zu finden als der Ursachen auf den Grund zu gehen
- Oder man will einfach nicht wahrhaben, dass etwas nicht rund läuft oder man etwas nicht weiß.
Kommen wir nun zu den vier Ebenen des Zuhörens:
- 1 Downloading
- 2 Seeing
- 3 Sensing
- 4 Presencing
Literaturtipps:
SCHARMER, Otto (2014) Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik (3. Aufl.)
SCHARMER, Otto (2018) The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications (Taschbuch – englisch)
SCHARMER, Otto (2019) Essentials der Theorie U: Grundprinzipien und Anwendungen (Taschenbuch)
Theorie U und die aktuelle Personalentwicklung
Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage: Wie zukunftsfit sind unsere Aus- und Weiterbildungssysteme sowie die Konzepte der Personalentwicklung? In der Überblickstabelle sind
- die vier Ebenen des Zuhörens,
- die zentrale Logik der Ebene,
- die Rolle der Lernenden (Schüler*innen, Studierende, Teilnehmer*innen, Coachee, etc.),
- die Rolle der Lehrenden (also jene die für den Inhalt und die Prozessgestaltung verantwortlich sind, wie z.B. Lehrer*in, Professor*in, Trainer*in, Coach, etc.) und
- die Beziehungsgestaltung dargestellt.
Die Begriffe in der Tabelle stammen im Original von Otto Scharmer, und wurden von übersetzt und in den Kontext der Personalentwicklung übertragen.
Ebene 1: Downloading von Anleitungen und Standards
Die zentrale Logik der Downloading-Ebene bilden Input und Autoritäten. Damit ist gemeint, dass jeder Schüler einen Standard-Input lernen muss. Was zu diesem Standard gehört wird von Autoritäten (der Schule, der Universität, dem Lehrer, der Professorin, usw.) vorgegeben. Weiters wird die Kompetenz für die Vermittlung dieser Inhalte den Lehrer*innen zugeschrieben, welche folglich im Mittelpunkt stehen:
„Der Lehrer weiß, was richtig ist.“
Ebene 2: Kompetenznachweis durch Zertifikate und Diplome
Die vorherrschende Logik auf der zweiten Ebene ist effizenz- und outputgetrieben. Der Nachweis von Wissen und Kompetenz erfolgt durch bestandene Tests. Wer ein standardisiertes Prozedere (z.B. Curriculum, Studienordnung, Gesetzesbestimmungen, Normierungen durch internationale Verbände, usw.) erfolgreich bewältigt, erhält eine Bestätigung in Form eines Zertifikat, Diplom, Eintrag in eine Liste oder ähnliches. Dieses Prozedere ist sicher tauglich, um nachzuweisen, dass eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt über ein bestimmtes Fachwissen verfügt hat.
„Das kann ich nachweisen!“
Jedoch bleibt bei den Zertifikaten offen, ob die Stimme des Zynismus „Das kommt in unseren Standards nicht vor, daher brauchen wir gar nicht weitermachen.“ überwunden werden kann.
Ebene 3: Im Zentrum stehen die Fragen der Lerndenden
In der dritten Ebene des empathischen Zuhörens stehen die Fragen der Lernenden im Mittelpunkt. Dazu ist ein gewisses Maß an Fachwissen und Kompetenzen (Know-How) in einem Themenbereich notwendig, um inhaltlich am Dialog teilnehmen zu können. Dies muss aber nicht durch ein Zertifikat nachgewiesen werden. Ab der dritten Ebene verliert die Konkurrenzlogik an Bedeutung, und es ist nicht mehr wichtig eine Diskussion zu gewinnen. Zunehmend werden die sozialen und kommunikativen Kompetenzen wichtiger, um einen Dialog auf Augenhöhe führen zu können. Dazu zählen z.B. aktives Zuhören und Antworten in Form von Ich-Botschaften. Auch die Rolle des Trainers (bzw. des Vortragenden) wandelt sich hin zum Moderator und Faciliators. Neues Wissen entsteht durch einen empathischen Dialog und wechselseitiges Feedback. Die Dialogteilnehmer*innen müssen jedoch dazu bereit sein, ihre Einstellungen in Frage zu stellen und ihre eigenen Standpunkte zu verlassen. Es geht also darum, die Stimme des Zynismus „Das ist eine nette Anregung, aber es funktioniert ja eh nicht.“ zu überwinden.
Wie gut ein Austausch auf der dritten Ebene funktioniert, ist von den kommunikativen Kompetenzen des schwächsten Mitglieds und dessen Bereitschaft auf einen empathischen Dialog einzulassen abhängig. Oftmals sind hier vorgegeben Dialogformate wie die Kollegiale Fallberatung sehr hilfreich.
„Das habe ich / haben wir gelernt“
Beobachtungen aus der Praxis: Es gibt Settings und Formate, welche (eigentlich) auf Ebene 3 abzielen. Dazu zählen z.B. BarCamps oder auch die Kurzversion davon, die so genannten Meetups. Ein/e Teilnehmer*in stellt dabei durch einen kurzen Input ein Thema vor, und danach wird diskutiert. Es werden fachliche Meinungen ausgetauscht, man erklärt sich gegenseitig warum etwas (nicht) funktioniert, und so weiter. Es ist oftmals ein Wettstreit der Ideen, und weniger ein empathischer Dialog. Die im Alltag vorherrschende Konkurrenz-Logik hindert die Teilnehmenden an einem echten Dialog, und das Austauschformat „rutscht“ auf Ebene 2 – dem konkurrierenden Austausch von Argumenten – zurück.
Auf dem Weg zur vierten Ebene gilt es die Stimme der Furcht (Voice of fear) zu überwinden. Auf individueller Ebene sind Selbstreflexion und Selbsterfahrung, kommunikative Kompetenzen (z.B. Ich-Botschaften) sowie ein gewisses Maß an Disziplin der Zurückhaltung von Vorteil. Man vertraut darauf, dass der Gedanke im Raum ist und daher (vielleicht von jemand anderen) ausgesprochen wird, UND dass man die eigenen Gedanken, Ideen, Impressionen hinzufügen kann. Ebenso versucht man, die Gedanken fokussiert zu kommunizieren und Monologe zu vermeiden. Auf Gruppenebene ist ein hohes Maß an Vertrauen und an partizipativer Sicherheit (psychological safety) unbedingte Voraussetzung. Weiters ist das räumliche Setting nicht zu unterschätzen – immerhin gilt es ja auch einen Raum des schöpferischen Gestaltens zu schaffen.
Ebene 4: Presencing – Learning from the emerging future
Die vierte Ebene des Lernens ist durch ein sehr tiefgehendes Level an Achtsamkeit gekennzeichnet. Scharmer bezeichnet dies als „Presencing“, die Quelle des eigenen Denkens und Handelns aufspüren. Presencing ist ein Kunstwort und setzt sich aus den Silben Presence (Gegenwart) und Sensing (Hinspüren) zusammen. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt in der gegenwärtigen sinnlichen Erfahrung, in der Reflexion während des Handelns. Auf der vierten Ebene geht es um mehr als fachliches Wissen (Ebene 2) und die empathisch-kritische Auseinandersetzung damit (Ebene 3), sondern um gemeinsame Entstehen-lassen von zukünftigen Projekten. Vor allem geht es dabei die Kompetenz zu entwickeln (und auch anwenden zu können), sich gemeinsam mit anderen auf den beiden Kernfragen einzulassen und Neues entstehen (emergieren) zu lassen:
Werte und Identität: Was macht mich aus? (im Original: Who am I ? Who are we?)
Visionen und Sinn: Wozu machen wir das? Wofür und für wen möchten wir Nutzen stiften?
Auf dem Weg zur vierten Ebene gilt es die Stimme der Furcht (Voice of fear) zu überwinden.
Auf individueller Ebene sind Selbstreflexion und Selbsterfahrung, kommunikative Kompetenzen (z.B. Ich-Botschaften) sowie ein gewisses Maß an Disziplin der Zurückhaltung von Vorteil. Man vertraut darauf, dass der Gedanke im Raum ist und daher (vielleicht von jemand anderen) ausgesprochen wird, UND dass man die eigenen Gedanken, Ideen, Impressionen hinzufügen kann. Ebenso versucht man, die Gedanken fokussiert zu kommunizieren und Monologe zu vermeiden. Auf Gruppenebene ist ein hohes Maß an Vertrauen und an partizipativer Sicherheit (psychological safety) unbedingte Voraussetzung. Weiters ist das räumliche Setting nicht zu unterschätzen – immerhin gilt es ja auch einen Raum des schöpferischen Gestaltens zu schaffen.
Beobachtungen aus der Praxis: Als Trainer (und auch als Teilnehmer) in der Erwachsenbildung habe ich schon viele räumliche Settings erlebt. Ich bin nach wie vor erstaunt – oder eigentlich erschreckt, wie weit verbreitet das klassische Schulsetting noch ist. Also vorne Tafel oder Beamer, dahinter in Reih und Glied die „Schulbänke“. Noch mehr erstaunt und erschreckt mich, wie widerstandlos dies von den Lernenden und auch von den Lehrenden hingenommen wird. Manchmal gibt es die verschärfte Variante: Die „Rien ne va plus-Bestuhlung“. Die „Nichts geht mehr-Bestuhlung“ besteht aus klassischem Schulsetting (z.B. drei Reihen mit je 6 Plätzen) welche jeweils mit einem Desktop-PC mit Fixverkabelung und 24 Zoll-Monitoren. Also doppelt gemoppelt, sowie Thujen und Zaun. Da „freut“ (Achtung Sakarmus) das Trainer*innen-Herz … Ich habe es trotz dieses „suboptimalen“ Settings meist auf Ebene 3 und in Ausnahmefällen auf Ebene 4 geschafft. Im Normalfall sind eine variable Bestuhlung, verschiebbare Tische, Platz zum Aufhängen der Ergebnisse (also Wände wo man Flipcharts hinpicken kann), funktionierende Stifte und etwas Kreativmaterial (wie z.B. Fotokarten) schon eine sehr gute Voraussetzung.
Auf der Ebene 4 ändern sich sowohl die Rollen der Beteiligten. Vom Lehrer-Schüler-Verhältnis wie auf Ebene 1 ist man mittlerweile weit entfernt. Die Rolle des Lehrenden wird mehr und mehr zum Prozessgestalter der die Teilnehmenden dabei unterstützt auf Ebene 3 und 4 vorzudringen. Dabei mutiert der „Lehrende“ vom Prozessgestalter, Moderator, Expeditionsleiter bis hin zum Geburtshelfer. Nach der Überwindung der Stimme der Furcht erschaffen alle Beteiligten („Lehrende“ und „Lernende“) eine wert- und sinnorientierte Vision als Grundlage für zukünftiges Prototyping und Performing sowie zukünftiges Handeln.
„Wir waren wie in einer anderen Welt, und haben diese geile Idee in die (unsere) Welt gebracht!“
Abschließende Betrachtungen
In der Beobachtung des aktuellen Personalentwicklung (und damit auch dem Aus- und Weiterbildungsmarkt) stehen Diplome und Zertifikate im Mittelpunkt. Diese testgetriebene Logik bleibt somit auf Ebene 2 hängen: „Jede/r kann und darf das machen, wofür er/sie einen Nachweis erbringen kann.“ In diesem System werden die Handlungsspielräume von Lehrenden UND von Lernenden eingeschränkt. Die Lehrenden (bzw. Bildungs- und Trainingsinstituten) müssen ihre Angebote so konzipieren, dass diese am Ende mit einem Zertifikat abschließen. Auch aus Teilnehmer*innen-Perspektive bleibt dieser im Fokus. Dabei bleibt es sekundär, ob der Zertifikats-Erwerb aus Eigeninteresse oder vom Arbeitgeber*innen intendiert wurde.
Was kann die Personalentwicklung von der Theorie U lernen?
Logik der Wissensvermittlung: Bislang war die zentrale Logik, dass man etwas weiß, wenn man es nachweisen kann (durch ein Diplom oder Zertifikat z.B.). Dies wird sehr oft durch schriftliche Tests abgeprüft, und es sind somit Gedächtnisübungen in mehr oder minder großem Ausmaß. Es stellt sich die Frage, ob diese Logik noch zeitgemäß ist? Also weg von „Ich habe so-und-so-viel (auswendig) gelernt.“ Und hin zum „Ich habe mich so-und-so-viele Stunden mit diesem Thema und dieser Fragestellung beschäftigt.“
Rolle der Lehrenden: In der Ebene 2 kann sich der Lehrende auf das Lehren von Fachwissen konzentrieren, damit die Lernenden am Schluss eine Prüfung zur Zertifizierung bestehen. Im Übergang zu Ebene 3 wandelt sich die Rolle der Lehrenden hin zum Moderator und Facilitator. Auf dem Weg zum Presencing (Ebene 4) wird der Lehrende zum Prozessgestalter und Geburtshelfer. der die Lehrenden dabei unterstützt die Stimme der Furcht zu überwinden.
Rolle der Lernenden: Auch diese Rolle ändert sich. Die Lernenden wandeln sich vom passiven Zuhörer (Ebene 1), Wissenswiedergeber (Ebene 2), aktiven Fragesteller (Ebene 3) hin zum schöpferischen Gestalter (Ebene 4).
Beziehungsgestaltung: Für die Öffnung des Fühlens (Sensing) braucht es einerseits soziale Kompetenzen auf Individualebene, allen voran das Beherrschen von aktivem Zuhören und Ich-Botschaften. Anderseits braucht es auch auf Team- und Organisationsebene eine Vertrauenskultur, in der ein Dialog auf Augenhöhe entstehen kann. Dazu braucht man partizipative Sicherheit (bzw. psychological safety). Darunter versteht man, dass man darauf vertrauen kann, alles sagen zu dürfen ohne dabei in eine Verteidigungsposition gedrängt zu werden oder gar ausgelacht zu werden.
Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann die Stimme der Furcht überwunden werden und die Öffung des Willens findet statt. Im Presencing ändert sich der Fokus der Aufmerksamkeit, es wird meist etwas stiller und man kann (gemeinsam) sämtliche Bedenken hinter sich lassen. Dies ermöglicht, alte Denkmuster los zu lassen, Neues kommen und entstehen zu lassen.
Schlussendlich bietet die Theorie U sehr gute Anregungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung. Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen, und stehe Ihnen sehr gerne für ein kostenloses Erstgespräch zur Verfügung.
Done is better than perfect!
Dieser Leitspruch und Ratschlag hilft all jenen, die sich mit ihrem eigenen „Perfektionismus“ plagen. Man kann hier zwischen Perfektionismus im psychologischen Sinne und Perfektionsstreben – also Perfektionismus in der Alltagssprache unterscheiden.
New-Work Glosse: Zum Tag der Arbeit
Es war wieder mal so weit, es ist 1. Mai – der Tag der Arbeit. In den Medien ploppen Schwerpunktehefte auf, am Land – also in Österreich und Bayern – werden Maibäume aufgestellt, welche von der männlichen Dorfjugend beklettert werden. Fest steht, der Baum steht und das gehört gefeiert. Wien war diesbezüglich immer schon etwas anders, denn aus allen 23 Himmelrichtungen marschierten Delegationen zum Maiaufmarsch auf. Auch wenn es durch das Abhandenkommen der Kanzlerschaft heuer etwas weniger zu feiern gibt, zelebriert sich die Sozialdemokratie einerseits selbst und andererseits die Errungenschaften für die Arbeiterschaft.
Tag der Arbeit – wozu eigentlich noch? Wir lesen doch täglich von Arbeit 4.0 (damit ist natürlich auch Industrie 4.0, Digitalisierung 4.0, usw. gemeint) wo alles anderes wird, Digitalisierung, Globalisierung, Flexibilisierung und Was-weiß-ich-noch-sierung. Und vor allem Technologiesierung. Gerade gestern kam per twitter eine Meldung rein „In 5 Jahren ist 10 Prozent unserer Kleidung mit dem Internet vernetzt!“ – Wozu? Damit mir meine rechte socke sagt „der Feuchtigkeitsgehalt ist, überdurchschnittlich hoch. Bitte Kontrollieren Sie ihre rechte Socke“ Das weiß ich so auch, wenn ich in eine Pfütze getreten bin. Soll die IoT-Socke für mich das Denken und sogar das Fühlen übernehmen. Nun ja, ich weiß nicht so recht.
Ich weiß, was Sie denken und sie haben recht: „Kauf Dir ordentliche wasserdichte Schuhe und das Problem ist gelöst. We call it Gummistiefel.“ Nur wäre dies eine ähnlich Symptomdenke wie wir sie täglich in der Wirschaftswelt finden. Wir haben ein Problem, da muss eine Lösung her, aber schnell. Am besten per App, da gibt’s sicher eine App. Her damit, bitte downloaden. Wir sind im Downloading-Modus (wie es Otto Scharmer in der Theorie U nennt), oder schlimmer noch: Wir sind vom Sofortismus (Bernhard Pörksen) befallen. Wir streben danach für jedes Problemchen sofort eine Antwort parat haben zu wollen bzw. zu müssen. Wir müssen das Problem nur analysieren, es klein genug zu zerlegen und dann mit unserer Anleitung, unser Checkliste oder unserer App zu lösen. Moment. Das heißt ja, das ein Algorithmus mein Problem lösen könnte, und ich gar nicht mehr gebraucht werde. Ja da könnte passieren, wenn wir uns auf das Lösen von komplizierten Herausforderungen versteifen.
„Es ist alles sehr kompliziert!“ Mit diesem Satz ging der ehemalige Österreichische Bundeskanzler Fred Sinowatz in die Geschichte ein. Hierzu gibt es zwei Anmerkungen. Erstens wird er meist unvollständig zitiert, und der Hauptteil seiner Aussage weggelassen.
„Ich weiß schon, meine Damen und Herren, das alles ist sehr kompliziert so wie diese Welt, in der wir leben und handeln, und die Gesellschaft, in der wir uns entfalten wollen.Haben wir daher den Mut, mehr als bisher auf diese Kompliziertheit hinzuweisen; zuzugeben, daß es perfekte Lösungen für alles und für jeden in einer pluralistischen Demokratie gar nicht geben kann.“
Fred Sinowatz in seiner Regierungserklärung 31. Mai 1983
Aus dem Vordenker wird durch eine Verkürzung der Aussage ein Überforderter. Eine Verkürzung einer Aussage heißt auch, dass diese unterkomplex behandelt wird. Zweitens hat Sinowatz – genauso wie ich auch sehr lange – die Wörter komplex und kompliziert synonym verwendet. Genau genommen müsste die Aussage wie folgt lauten: „Es ist alles sehr komplex, genauso wie die Welt in der wir leben, denken, fühlen und handeln.“
Abschließend ein paar Gedanken zum Tag der Arbeit: Warum ist die Unterscheidung zwischen komplex und kompliziert so wichtig?
Für komplizierte Aufgaben bedarf es einer Abarbeitung der zahlreichen Details, wie z.B. das Zusammenbauen einer mechanischen Armbanduhr. Die Ausführung sollte daher planbar, die Durchführung anhand des Plan machbar, und Fehlerquote gering bis nicht vorhanden sein.
Komplizierte Arbeit wir mehr und mehr von Maschinen übernommen.
Komplexe Herausforderungen kann nur der Mensch lösen.
Daher wäre es sinnvoll Arbeitsbedingungen an den Menschen anzupassen – und nicht umgekehrt.
Bei komplexeren Herausforderungen geht man davon aus, dass nicht alle Informationen vorhanden sind und diese sich erst im fortschreitenden Prozess erschließen. Man muss also mit Annahmen starten, welche sich nicht immer durch Algorithmen berechnen lassen (sonst wäre es ja ein kompliziertes Problem). Es kann daher hilfreich sein, zu zuhören wie andere das machen und wie ihnen dabei (gefühlsmäßig) gegangen ist. Weiters kann nach der rationalen Öffnung des Denkens und empathischen Öffnung des Denkens, die Öffnung des Wollens der Schlüssel zum Umgang mit komplexen Arbeit 4.0-Herausforderungen sein. Dies bedingt den Aufbau einer Vertrauenskultur, das Zulassen von Fehleinschätzungen und Irrtümern (damit ist nicht das bewusste Falschenmachen – also ein „Fehler gemeint“) und vor allem das Zulassen von Intuition und Bauchgefühl welche über das eigene Fachwissen hinausgehen.
Lassen wir doch mehr Gefühle ins Spiel. Oder wie man es im wienerischen – frei nach Ostbahn – sagen würde
„Lass´ ma´ mehr G´füh ins Spü!“
Theorie U: Agile Entwicklung gestalten
In einer komplexer werdenden Welt gibt es kein Patentrezept, um Entwicklungs- und Transformationsprozesse zu gestalten. Projekte scheitern oft, weil man sich nur mit Äußerlichkeiten, wie z.B. Strukturen, Standardprozessen, Kennzahlen, etc., beschäftig. Man bleibt im Gewohnheitsmodus, in der Komfortzone, oder im Downloading wie es in der Theorie U heißt.
Komplexe Herausforderungen bedürfen einer tiefgehenden Auseinandersetzung mit der eigenen Quelle des Handelns. Diesen blinden Fleck des Lernens und der Führung gilt es mit der Theorie U zu überwinden.
Im Workshop werden die Abschnitte der Theorie U anhand einer Landkarte des Wandels dargestellt, und auf kritische Übergänge und Wendepunkte eingegangen:
– Raum des Abwesendwerdens (Absencing): Vom Weghören bis zum Untergang
– Downloading: Routine und Standardprozesse dominieren das Handeln
– Co-Sencing: Von der gemeinsamen Intentionsbildung über die vier Ebenen des Zuhörens ins Presencing eintauchen
– Presencing: Der Quelle des eigenen Handelns auf den Grund gehen, um von der emergierenden Zukunft aus Entwicklung zu gestalten
– Co-Creating: Den Flow des Presencing ins Performing bringen
Im Workshop wird das Entwicklungsmodell der Theorie U durch einen interaktiven Austausch (Kleingruppen, Dialog, Reflexion) erlebbar gemacht.
Thematisch beschäftigen wir uns im Workshop mit den zukünftigen Herausforderungen von agilen Systemen, wie beispielsweise: Scrum, agile Leadership, Soziokratie oder Selbstorganisation.
Ziel des Workshops ist es, dass sich jede/r Ideen und Ansätze für eigene Zukunftsgestaltung mitnehmen kann.
Der Workshop ist auf Einladung der IoT Austria zu Stande gekommen. Es gibt noch Restplätze.
Anmeldung unter
IoT Workshop Vienna März 2018 – Theorie U: Agile Entwicklung gestalten
Übrigens am 20.03. erscheint auch das neue – wie es auschaut knackigere – Buch von Otto Scharmer. Ob Zufall oder nicht, ein gutes Omen ist es allemal!
Scharmer, O. (2018) The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications (Englisch, Taschenbuch) – Veröffentlichung am: 20. März 2018
New Work 4.x: Versuch einer Annäherung in vier Schritten
Der New Work Begriff entwickelt sich ständig weiter, und wird teilweise auch missbräuchlich verwendet. Nicht alles was „new“, also neu, ist, ist auch New Work. So zählen beispielsweise Themen wie die Digitalisierung, Industrie 4.0, Arbeit 4.0, Leadership 4.0 und „4.0“ im Allgemeinen nicht automatisch zu New Work. Ein digitales Bestellsystem ist zwar etwas neues, jedoch (noch) nicht New Work.
ULab 2016: Leading From the Emerging Future – with Real-Life-Hub in Vienna!
Auch in diesem Herbst findet via EdX ein ULab unter der bereits bekannten Devise Leading From the Emerging Future statt. Der offizielle Auftakt ist am 8. September, jedoch ist ein späterer Einstieg ebenso möglich.
Für alle die sich näher mit Otto Scharmer´s Theorie U auseinandersetzen wollen, ist der Online Kurs des MIT absolut zu empfehlen.
Alle Wienerinnen und Wiener aufgepasst!
Ich plane Real-Life-Treffen in Wien begleitend zum Ulab 2016 zu organisieren. Bei Interesse bitte per Email epp@epp.wien an mich wenden.
Update Dezember 2016:
Es hat sich mittlerweile eine kleine Gruppe gefunden.
Interessierte sind herzlich eingeladen – bitte einfach per Mail melden epp@epp.wien
Weiterführende Links
MITx: 15.671.1x u.lab: Leading From the Emerging Future
https://courses.edx.org/courses/course-v1:MITx+15.671.1x+3T2016/info
Diskussionsplatform des Hubs „Vienna Ulab 2016“
https://uschool.presencing.com/hub/vienna-ulab-2016