In der Pflanzenwelt wird PERMAkultur mit nachhaltiger Landwirtschaft und Gartenbau assoziert. In der Positiven Psychologie sprechen wir von Aufblühen bzw. vom Flourishing. Was sich hinter dem PERMA-Konzept verbirgt, und können Sie in diesem Betrag nachlesen UND im Video anschauen.
New Work
Buchrezension: Arbeit besser machen!
Es dürfte sich schon herumgesprochen haben, dass die Positive Psychologie mehr ist als nur an Positives zu denken und Schwächen zu negieren. Im vorliegen Buch von Nico Rose wird deutlich, wie es gelingen kann auf der Personalseite Schwächen zu managen und Stärken zu stärken und auf der ökonomischen-Seite mit wirtschaftlichen Erfolg zu verknüpfen.
„Die meisten Menschen wollen sich vermutlich gar nicht ´arschig´ verhalten.
Sie sehen allerding in Anbetracht der begrenzten Ressourcen ihre Felle davonschwimmen“
Nico Rose (S. 75) geht mit den Auswirkungen der klassischen Betriebswirtschaftslehre kritisch ins Gericht
PERMA als zentrales Konzept der Positiven Psychologie
Zu Beginn werden einige Grundgedanken und Modelle der Positiven Psychologie vorgestellt. Insgesamt ist das Buch sehr übersichtlich gestaltet, und orientiert sich an Seligman´s PERMA-Modell, das sich zu dem zentralen Konzept der Positiven Psychologie mausert. Durch die gelungene Mischung aus kurzweilig dargestellten theoretischen Modellen und Anwendungsbeispielen ist ein Werk sowohl für Theorie- und Praxisinteressierte entstanden. Die Theorieinputs sind verständlich geschrieben und wurden vielfach mit grafischen Darstellungen ergänzt. Für Rose war die Praxisseite von großer Bedeutung, und er hat insgesamt 33 Gespräche mit Experten aus Unternehmen, Beratung und Forschung geführt. Diese in Interviewform abzudrucken, hat dem Buch gut getan, und es noch ein Stück lebendiger gemacht.
PERMA ist ein Akronym und wurde vom Martin Seligman (2011) konzipiert. Hinter diesem Kürzel verstecken sich die fünf Zutaten für das Aufblühen (Flourishing):
- P Positive Emotions
- E Engagement
- R Relationships
- M Meaning
- A Accompolishment
Im Folgenden werden die fünfe PERMA-Zutaten näher beschrieben.
In anderen Worten: Wenn man eine Aufgabe, ein Projekt geschafft, darf man dies auch feiern – bedingungslos! Nicht nur, wenn dies „sehr gut“ erledigt wurde.[/su_spoiler]
Überblick
Das erste PERMA-Kapitel geht auf die motivierende Wirkung von positiven Emotionen, wie zum Beispiel Optimismus, Dankbarkeit oder Ehrfurcht ein, aber auch auf negative Emotionen. Letztere nicht unter den Tisch zu kehren („Reiß Dich zusammen“), sondern wahrzunehmen und wertschätzend darauf zu reagieren, zeichnet Kollegen mit echtem Mitgefühl aus. Was es mit dem Flow-Erleben und das Ausleben der Charakterstärken auf sich hat, wird im Abschnitt Engagement erläutert. Nach einem „Intermezzo“ über Positive Leadership wird auf die Wichtigkeit von gelungenen Arbeitsbeziehungen hingewiesen. Im Kapitel über Meaning wird ausführlich auf die Unterschiede zwischen sinnvoller und sinnstiftender Arbeit anhand von Modellen und Interviews eingegangen. Danach folgt ein zweites „Intermezzo“ über die kreative Organisation, und die organisationalen Bedingungen der Kreativität. Das fünfte PERMA-Kapitel beschäftigt sich mit dem bewussten Wahrnehmen von vollbrachten Leistungen. Im Schlusskapitel werden die Inhalte nochmals zusammenfassend reflektiert.
„„Anstatt Individualität, Freiheit, Wachstum, Leistung und Konkurrenz müssten Miteinander und Füreinander gefördert werden.
Demgemäß käme es zu einer längst fälligen Neubewertung von Tätigkeiten, die bisher nicht als Arbeit galten:
Das Pflegen von Angehörigen oder Nachbarn, Tätigkeiten für das Gemeinwohl, für die Gesellschaft, Kunst, Kultur und Natur.“
Tatjana Schnell, Prof. in Innsbruck,
Autorin des Buches „Psychologie des Lebenssinn.“
in einem der 33 sehr lesenswerten Gesprächen (S. 243 – 248).
Resümee
Wer Arbeit besser gestalten möchte, wird an diesem Buch nur schwer vorbei kommen.
Eine klare Leseempfehlung!
Nico Rose (2019) Arbeit besser machen! Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe.
Agility meets Positive Psychology!
Meetups sind die Kurzversion eines BarCamps, mit dem Ziel offenen Austausch zu fördern. Deshalb freut es mich besonders für den „Vienna Scrum Master Club“ einen Input über die Positive Psychologie geben zu dürfen.
Von Komplexität, Intuition und Leadership: Mein Büchertisch für die Freiräume Graz
Inspiriert durch einen Aufruf von den Freiräumen in Graz habe ich ein paar Bücher zusammengestellt, die den Büchertisch noch gut ergänzen könnten. Es ist ein kleiner Streifzug von der Positiven Psychologie, Komplexität, Intuition bis hin zum Presencing. Get inspried!
Positive Psychologie & Positive Leadership: Schwächen managen und Stärken stärken!
Die Positive Psychologie ist eine noch relativ junge Disziplin, und hat letztes Jahr ihren 20er gefeiert. Sie wird also langsam erwachsen. Spaß per Seite – Der Erfolg dieses Ansatzes wird mehr und mehr sichtbar, und zeigt sich sowohl in Theorie und Praxis. Hier meine beiden Favoriten:
Positive Psychologie: Ein Handbuch für die Praxis (2. überarb. Aufl.) – (Daniela Blickhan, 2018).
Das Handbuch von Daniela Blickhahn gilt als eines der Standardwerke der Positiven Psychologie im deutschsprachigen Raum. Darin lässt die Autorin ihre zahlreichen Erfahrungen aus Theorie und Praxis einfließen, und stellt Querverweise zu „klassischen“ psychologischen Modellen und Theorien her, und besticht ebenso durch die Breite an Themenbereichen. Von A wie Arbeit bis Z wie Zufriedenheit aus dem Blickwinkel der Positiven Psychologie betrachtet.
Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: Die fünf Schlüssel zur High Performance. (Markus Ebner, 2019)
Führungsansätze gibt es scheinbar wie Sand am Meer. Auch unter der Bezeichnung „Positive Leadership“ tummelt sich einiges am Markt. Jedoch steckt nicht überall die positive Psychologie drin, wie man meinen könnte. Hier schon! Wer künftig über positive Leadership diskutiert wird um PERMA-Lead(R) nicht herumkommen. Das Buch stellt die Zusammenfassung der Entwicklung eines sowohl wissenschaftlich fundierten als praktikablen Messinstrument sowie darauf aufbauende Praxiserfahrungen dar.
Eine ausführliche Rezension finden Sie hier.
Komplexität & Systemdenken: Weil man komplexe Probleme nicht mit komplizierten Methoden lösen kann
Es dürfte sich herumgesprochen haben, dass man mit Standardwissen und -prozessen, keine komplexen Probleme lösen kann. Komplex und kompliziert ist eben nicht das gleiche.
Der Klassiker: Die fünfte Disziplin von Peter Senge (1995)
Es ist kaum zu glauben, dass Senge´s Standardwerk schon über zwanzig Jahre auf dem Buckel hat. Dennoch ist es aktueller denn je. Neben (1) dem Personal Mastery, (2) den Mentale Modellen, (3) der gemeinsamen Visionsbildung, (4) dem Team-Lernen ist für Senge das (5) Systemdenken (Systems-Thinking) die Königsdisziplin – und somit „Die fünfte Disziplin“. Weiters stellt er in seinem Buch zehn Archetypen vor, wie Zusammenhänge erklärt werden können und erweitert werden können. Ebenso interessant ist das „Fieldbook zur fünften Disziplin“, das die Archetypen mit etlichen Beispielen und Übungen aufpeppt.
Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen (Stephanie Borgert, 2018)
Obwohl der Titel scheinbar zur Vereinfachung einlädt ist das Gegenteil der Fall. In diesem Arbeitsbuch greift Borgert das Systemdenken von Peter Senge auf, und gestaltet ein Arbeitsbuch zum Nachdenken und Ausprobieren. Wer sich lieber theoretisch mit der Thematik beschäftigen möchte, dem seien Borgerts „Die Irrtümer der Komplexität“ empfohlen.
Risiko: Wie man gute Entscheidungen trifft. (Gerd Gigerenzer, 2014)
„Intuition can beat analytical thinking“ ist die Kernaussage in den Thesen Gerd Gigerenzer. Im Vergleich zu Kahnemann meint Gigerenzer, dass wir in unvorhersagbaren Umwelten (VUCA) vor allem smarte Heuristiken und ein gutes Bauchgefühl (eine gute Intution) brauchen. Zur Einstimmung kann man sich seinen frei zugänglichen Artikel „Intuition und Führung“ durchlesen. Gigerenzers Taschenbücher sind durchaus „strandtauglich“, wie z.B. auch „Das Einmaleins der Skepsis“. Die Bücher liegen nicht nur gut in der Hand, sondern sind mit und ohne Statistikkenntnisse gut lesbar.
Selbstorganisation & Beratung: Weil ein Perspektivenwechsel zu wenig ist …
Das Thema Selbstorganisation scheint in aller Munde zu sein. Welche Querverbindungen zu psychologischen Theorien gibt es? Agiles oder doch systemisches Coaching? Funktioniert „klassische“ Unternehmensberatung überhaupt noch? Wie geht´s es den Berater*innen und den Unternehmen? Fragen über Fragen – Hier der Versuch von ein paar Antworten.
Agile Unternehmen – Fokussiert, schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern (Valentin Nowotny, 2016)
Das Buch von Valentin Nowotny besticht durch die Bandbreite der beschrieben agilen Ansätze, die mit psychologischen Konzepten in Beziehung gebracht werden. Besonders interessant macht das Buch die fein säuberlich aufgearbeiteten Denk- und Psychofallen in jedem Kapitel. Zu den 14 Kapiteln zählen unter anderem Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean-Start-Ups, VUCA, Selbstorganisation ohne Führung bis hin zur Achilesferse Unternehmenskultur.
Selbstorganisatisierte Unternehmen. Management und Coaching in der agilen Welt – (Siegfried Kaltenecker, 2017)
Das Buch gliedert sich in drei große Abschnitte – Management, Skalierung und Selbstorganisation sowie Coaching, und betrachtet die agile Welt aus verschiedenen Perspektiven. Besonders sympathisch fand ich den Einstieg, in dem expliziert auf das agile Manifest Bezug genommen wird. Im ersten Abschnitt versucht Kaltenecker Missverständisse zu klären und befasst sich mit Mythen und Realitäten der Selbstorganisation. Im zweiten Abschnitt befasst sich der Autor mit nicht weniger als 44 Fallbeispielen, und den Fragen: Wie gehen verschiedene Unternehmen vor und -vor allem – was lohnt sich? Zum „Drüberstreuen“ wird noch auf die unterschiedlichen Zugänge von agilem und systemischem Coaching eingegangen – Coachingübungen inklusive. Kurzum: Breitgefächert und für jeden etwas dabei.
Beraterdämmerung. Wie Unternehmen sich selbst helfen können. (Markus Väth, 2019)
Der „Philosoph“ unter den Wirtschaftspsychologen und Unternehmensberatern geht im vorliegenden Werk mit sich selbst und der ganzen Branche kritisch ins Gericht. Sehr treffend nennt Markus Väth sein neuestes Werk „Beraterdämmerung“ Er geht davon aus, dass herkömmliche Unternehmensberatung keine Zukunft hat. Unternehmen sollen mit Hilfe von „Organisationscoaching“ zu Empowered Organizations werden. Gute Lesbarkeit und ehrliche Beispiele regen zur Inspiration und zum Weiterdenken an.
Chef sein? Lieber was bewegen! Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen (Stephan Heiler & Gebhard Borck, 2018)
Die Einführung von Selbstorganisation hat ihre Höhen und Tiefen. Sehr offen und transparent schreiben Heiler (eigentlich Eigentümer) und Brock (eigentlich Berater) über den gemeinsamen Weg: wie alles begann und wie alles fast gescheitert wäre. Direkte Zitate (nicht nur von den Autoren) machen das Buch lebendig und authentisch – mehr Praxisbezug geht wahrscheinlich nicht.
Listening & Learning: Leading from the emerging future
Brauchen wir (noch mehr) neue Methoden oder müssen wir unsere Einstellungen und Haltungen überdenken? Die Theorie U liefert mit den vier Ebenen des Zuhörens wertvolle Anregungen für die Herausforderungen der Zukunft: Leading from the emerging future!
Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik (3. Aufl.) – (Otto Scharmer, 2014)
Das Werk von Otto Scharmer kann sowohl als Modell für das Zuhören (und auch Weghören), als auch als Modell für gelingende Transformationsprozesse gelesen werden. Daraus ergibt sich auch die große Stärke des Modells.
Die vier Ebenen des Zuhörens lassen sich gut mit anderen Kommunikationsmodellen, wie z.B. der gewaltfreien Kommunikation oder den Ich-Botschaften verknüpfen. Die vier Ebenen zeigen auch Hürden auf, die es bis zum Presencing zu überwinden gilt.
Presencing ist ein Kunstwort und setzt sich aus den Silben Presence (Gegenwart) und Sensing (Hinspüren) zusammen. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt in der gegenwärtigen sinnlichen Erfahrung, in der Reflexion während des Handelns.
Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis (2. Aufl.) – (Scharmer, Käufer, 2017)
Gemeinsam mit seiner Kollegin Kathrin Käufer plädiert Scharmer in diesem Fieldbook für einen Wandel „from ego to eco“ bzw. „von Ego zum Öko“. Der Ansatz der Theorie U wird durch Beispiele aus den Bereichen Ökologie, Arbeit, Finanzwirtschaft, Technologie, Management und Leadership illustriert.
Kurz & Knackig: Die Essentials der Theorie U (2018, 2019)
Die Originalwerke von amerikanischen Wissenschaftlern sind ja manchmal etwas langatmig und redundant. Auch wenn sie wie bei Otto Scharmer ursprünglich aus Deutschland kommen. Die Theorie U gibt es jetzt auch im Taschbuchformat, und zwar im englischen Original (The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications) bzw. ganz druckfrisch auch in der deutschen Übersetzung (Essentials der Theorie U: Grundprinzipien und Anwendungen).
Exkurs: Theorie U in der Praxis – Impulse für die Personalentwicklung
Wenn Sie jetzt schon recht neugierig sind, was die Theorie U betrifft, so lassen sich von meinem Blogbeitrag über die Hürden und Entwicklungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung inspirieren.
Ich freue mich über Feedback – online und/oder offline, z.B. bei den Freiräumen Graz
Das Glas ist halb voll mit Angst – und halb leer mit Vertrauen?
Die dunkle Seite der Arbeit: Angst, fehlende Wertschätzung und Fluktuation
Der Vergleich mit dem Glas ist so alt, wie die Denkweise dahinter. Halbvoll oder doch halbleer. Eine aktuelle Studie des DGB förderte durchaus erschreckende Detailergebnisse zu Tage. Knapp die Hälfte der Belegschaft traut sich nicht gegenüber ihrem / ihrer Vorgesetzten Probleme offen anzusprechen. Halbvoll mit Angst und halbleer mit Vertrauen?
Done is better than perfect!
Dieser Leitspruch und Ratschlag hilft all jenen, die sich mit ihrem eigenen „Perfektionismus“ plagen. Man kann hier zwischen Perfektionismus im psychologischen Sinne und Perfektionsstreben – also Perfektionismus in der Alltagssprache unterscheiden.
New-Work Glosse: Zum Tag der Arbeit
Es war wieder mal so weit, es ist 1. Mai – der Tag der Arbeit. In den Medien ploppen Schwerpunktehefte auf, am Land – also in Österreich und Bayern – werden Maibäume aufgestellt, welche von der männlichen Dorfjugend beklettert werden. Fest steht, der Baum steht und das gehört gefeiert. Wien war diesbezüglich immer schon etwas anders, denn aus allen 23 Himmelrichtungen marschierten Delegationen zum Maiaufmarsch auf. Auch wenn es durch das Abhandenkommen der Kanzlerschaft heuer etwas weniger zu feiern gibt, zelebriert sich die Sozialdemokratie einerseits selbst und andererseits die Errungenschaften für die Arbeiterschaft.
Tag der Arbeit – wozu eigentlich noch? Wir lesen doch täglich von Arbeit 4.0 (damit ist natürlich auch Industrie 4.0, Digitalisierung 4.0, usw. gemeint) wo alles anderes wird, Digitalisierung, Globalisierung, Flexibilisierung und Was-weiß-ich-noch-sierung. Und vor allem Technologiesierung. Gerade gestern kam per twitter eine Meldung rein „In 5 Jahren ist 10 Prozent unserer Kleidung mit dem Internet vernetzt!“ – Wozu? Damit mir meine rechte socke sagt „der Feuchtigkeitsgehalt ist, überdurchschnittlich hoch. Bitte Kontrollieren Sie ihre rechte Socke“ Das weiß ich so auch, wenn ich in eine Pfütze getreten bin. Soll die IoT-Socke für mich das Denken und sogar das Fühlen übernehmen. Nun ja, ich weiß nicht so recht.
Ich weiß, was Sie denken und sie haben recht: „Kauf Dir ordentliche wasserdichte Schuhe und das Problem ist gelöst. We call it Gummistiefel.“ Nur wäre dies eine ähnlich Symptomdenke wie wir sie täglich in der Wirschaftswelt finden. Wir haben ein Problem, da muss eine Lösung her, aber schnell. Am besten per App, da gibt’s sicher eine App. Her damit, bitte downloaden. Wir sind im Downloading-Modus (wie es Otto Scharmer in der Theorie U nennt), oder schlimmer noch: Wir sind vom Sofortismus (Bernhard Pörksen) befallen. Wir streben danach für jedes Problemchen sofort eine Antwort parat haben zu wollen bzw. zu müssen. Wir müssen das Problem nur analysieren, es klein genug zu zerlegen und dann mit unserer Anleitung, unser Checkliste oder unserer App zu lösen. Moment. Das heißt ja, das ein Algorithmus mein Problem lösen könnte, und ich gar nicht mehr gebraucht werde. Ja da könnte passieren, wenn wir uns auf das Lösen von komplizierten Herausforderungen versteifen.
„Es ist alles sehr kompliziert!“ Mit diesem Satz ging der ehemalige Österreichische Bundeskanzler Fred Sinowatz in die Geschichte ein. Hierzu gibt es zwei Anmerkungen. Erstens wird er meist unvollständig zitiert, und der Hauptteil seiner Aussage weggelassen.
„Ich weiß schon, meine Damen und Herren, das alles ist sehr kompliziert so wie diese Welt, in der wir leben und handeln, und die Gesellschaft, in der wir uns entfalten wollen.Haben wir daher den Mut, mehr als bisher auf diese Kompliziertheit hinzuweisen; zuzugeben, daß es perfekte Lösungen für alles und für jeden in einer pluralistischen Demokratie gar nicht geben kann.“
Fred Sinowatz in seiner Regierungserklärung 31. Mai 1983
Aus dem Vordenker wird durch eine Verkürzung der Aussage ein Überforderter. Eine Verkürzung einer Aussage heißt auch, dass diese unterkomplex behandelt wird. Zweitens hat Sinowatz – genauso wie ich auch sehr lange – die Wörter komplex und kompliziert synonym verwendet. Genau genommen müsste die Aussage wie folgt lauten: „Es ist alles sehr komplex, genauso wie die Welt in der wir leben, denken, fühlen und handeln.“
Abschließend ein paar Gedanken zum Tag der Arbeit: Warum ist die Unterscheidung zwischen komplex und kompliziert so wichtig?
Für komplizierte Aufgaben bedarf es einer Abarbeitung der zahlreichen Details, wie z.B. das Zusammenbauen einer mechanischen Armbanduhr. Die Ausführung sollte daher planbar, die Durchführung anhand des Plan machbar, und Fehlerquote gering bis nicht vorhanden sein.
Komplizierte Arbeit wir mehr und mehr von Maschinen übernommen.
Komplexe Herausforderungen kann nur der Mensch lösen.
Daher wäre es sinnvoll Arbeitsbedingungen an den Menschen anzupassen – und nicht umgekehrt.
Bei komplexeren Herausforderungen geht man davon aus, dass nicht alle Informationen vorhanden sind und diese sich erst im fortschreitenden Prozess erschließen. Man muss also mit Annahmen starten, welche sich nicht immer durch Algorithmen berechnen lassen (sonst wäre es ja ein kompliziertes Problem). Es kann daher hilfreich sein, zu zuhören wie andere das machen und wie ihnen dabei (gefühlsmäßig) gegangen ist. Weiters kann nach der rationalen Öffnung des Denkens und empathischen Öffnung des Denkens, die Öffnung des Wollens der Schlüssel zum Umgang mit komplexen Arbeit 4.0-Herausforderungen sein. Dies bedingt den Aufbau einer Vertrauenskultur, das Zulassen von Fehleinschätzungen und Irrtümern (damit ist nicht das bewusste Falschenmachen – also ein „Fehler gemeint“) und vor allem das Zulassen von Intuition und Bauchgefühl welche über das eigene Fachwissen hinausgehen.
Lassen wir doch mehr Gefühle ins Spiel. Oder wie man es im wienerischen – frei nach Ostbahn – sagen würde
„Lass´ ma´ mehr G´füh ins Spü!“
New Work 4.x: Versuch einer Annäherung in vier Schritten
Der New Work Begriff entwickelt sich ständig weiter, und wird teilweise auch missbräuchlich verwendet. Nicht alles was „new“, also neu, ist, ist auch New Work. So zählen beispielsweise Themen wie die Digitalisierung, Industrie 4.0, Arbeit 4.0, Leadership 4.0 und „4.0“ im Allgemeinen nicht automatisch zu New Work. Ein digitales Bestellsystem ist zwar etwas neues, jedoch (noch) nicht New Work.
New Work: Please stop being changed! Let´s change the change!
Die Inspiration zu diesem Beitrag entstand durch einen Aufruf zur Blogparade durch den Beitrag Change Management: Wie man ein Unternehmen erfolgreich verändert von Intrinsify.me. Ausgangspunkt bilden die Überlegungen zum konstruktivistischen Lernen, die vier Ebenen des Zuhörens im Sinne der Theorie U und andere NewWork Gedanken. Die Geschichte handelt von einem fiktiven Streitgespräch zwischen der Figuren Hannes und Thomas.
Wer (noch) nicht (zu)hören will, muss (erst recht) fühlen.
Mit diesem bekannten Sprichwort möchte ich Sie auf eine kleine Gedankenreise zum Thema Zuhören, Fühlen und Führen einladen.
In einem Training habe ich die TeilnehmerInnen gefragt, wie sie den Zusammenhang zwischen Führen und Zuhören sehen. Darauf meinte ein/e Teilnehmer/in: „Wenn ich Führungskraft bin, und spreche, dann müssen die anderen zuhören.“ Das ist grundsätzlich nicht falsch, nur fehlt der Nachsatz: „genauso wie ich meinen MitarbeiterInnen und KollegInnen zuhören muss.“