Gottfried Epp || Eudaimonic at Work
Mit Sinn & Gesundheit zum Erfolg
Das Corona Virus hat uns als Gesellschaft hart erwischt. In einer gewissen Schockstarre. Mich auch. Ich habe mir überlegt wie ich was ich machen kann, und möchte ab heute jeden Tag einen kleinen Input aus den Bereich Positiven Psychologie und Resilienz bringen. Inprirende Text, kleine Video und Übungen zum Ausprobieren.
Es dürfte sich schon herumgesprochen haben, dass die Positive Psychologie mehr ist als nur an Positives zu denken und Schwächen zu negieren. Im vorliegen Buch von Nico Rose wird deutlich, wie es gelingen kann auf der Personalseite Schwächen zu managen und Stärken zu stärken und auf der ökonomischen-Seite mit wirtschaftlichen Erfolg zu verknüpfen.
„Die meisten Menschen wollen sich vermutlich gar nicht ´arschig´ verhalten.
Sie sehen allerding in Anbetracht der begrenzten Ressourcen ihre Felle davonschwimmen“
Nico Rose (S. 75) geht mit den Auswirkungen der klassischen Betriebswirtschaftslehre kritisch ins Gericht
Zu Beginn werden einige Grundgedanken und Modelle der Positiven Psychologie vorgestellt. Insgesamt ist das Buch sehr übersichtlich gestaltet, und orientiert sich an Seligman´s PERMA-Modell, das sich zu dem zentralen Konzept der Positiven Psychologie mausert. Durch die gelungene Mischung aus kurzweilig dargestellten theoretischen Modellen und Anwendungsbeispielen ist ein Werk sowohl für Theorie- und Praxisinteressierte entstanden. Die Theorieinputs sind verständlich geschrieben und wurden vielfach mit grafischen Darstellungen ergänzt. Für Rose war die Praxisseite von großer Bedeutung, und er hat insgesamt 33 Gespräche mit Experten aus Unternehmen, Beratung und Forschung geführt. Diese in Interviewform abzudrucken, hat dem Buch gut getan, und es noch ein Stück lebendiger gemacht.
PERMA ist ein Akronym und wurde vom Martin Seligman (2011) konzipiert. Hinter diesem Kürzel verstecken sich die fünf Zutaten für das Aufblühen (Flourishing):
Im Folgenden werden die fünfe PERMA-Zutaten näher beschrieben.
In anderen Worten: Wenn man eine Aufgabe, ein Projekt geschafft, darf man dies auch feiern – bedingungslos! Nicht nur, wenn dies „sehr gut“ erledigt wurde.[/su_spoiler]
Das erste PERMA-Kapitel geht auf die motivierende Wirkung von positiven Emotionen, wie zum Beispiel Optimismus, Dankbarkeit oder Ehrfurcht ein, aber auch auf negative Emotionen. Letztere nicht unter den Tisch zu kehren („Reiß Dich zusammen“), sondern wahrzunehmen und wertschätzend darauf zu reagieren, zeichnet Kollegen mit echtem Mitgefühl aus. Was es mit dem Flow-Erleben und das Ausleben der Charakterstärken auf sich hat, wird im Abschnitt Engagement erläutert. Nach einem „Intermezzo“ über Positive Leadership wird auf die Wichtigkeit von gelungenen Arbeitsbeziehungen hingewiesen. Im Kapitel über Meaning wird ausführlich auf die Unterschiede zwischen sinnvoller und sinnstiftender Arbeit anhand von Modellen und Interviews eingegangen. Danach folgt ein zweites „Intermezzo“ über die kreative Organisation, und die organisationalen Bedingungen der Kreativität. Das fünfte PERMA-Kapitel beschäftigt sich mit dem bewussten Wahrnehmen von vollbrachten Leistungen. Im Schlusskapitel werden die Inhalte nochmals zusammenfassend reflektiert.
„„Anstatt Individualität, Freiheit, Wachstum, Leistung und Konkurrenz müssten Miteinander und Füreinander gefördert werden.
Demgemäß käme es zu einer längst fälligen Neubewertung von Tätigkeiten, die bisher nicht als Arbeit galten:
Das Pflegen von Angehörigen oder Nachbarn, Tätigkeiten für das Gemeinwohl, für die Gesellschaft, Kunst, Kultur und Natur.“
Tatjana Schnell, Prof. in Innsbruck,
Autorin des Buches „Psychologie des Lebenssinn.“
in einem der 33 sehr lesenswerten Gesprächen (S. 243 – 248).
Wer Arbeit besser gestalten möchte, wird an diesem Buch nur schwer vorbei kommen.
Eine klare Leseempfehlung!
Nico Rose (2019) Arbeit besser machen! Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung. Haufe.
Meetups sind die Kurzversion eines BarCamps, mit dem Ziel offenen Austausch zu fördern. Deshalb freut es mich besonders für den „Vienna Scrum Master Club“ einen Input über die Positive Psychologie geben zu dürfen.
Sie wollen die neusten Fachinformationen und Inspiration für Ihre Karriere im ArbeitnehmerInnen-Schutz und Gesundheit hören?
Der ersten Online-Kongress „Pioniere der Prävention“ bietet aktuelle Information und Inspiration aus erster Hand. Das beste daran: Es kostenlos, jedoch sicherlich nicht umsonst!
Auch ich bin mit dem Thema „Schlüsselfaktor Vertrauen“ mit dabei!
Inspiriert durch einen Aufruf von den Freiräumen in Graz habe ich ein paar Bücher zusammengestellt, die den Büchertisch noch gut ergänzen könnten. Es ist ein kleiner Streifzug von der Positiven Psychologie, Komplexität, Intuition bis hin zum Presencing. Get inspried!
Die Positive Psychologie ist eine noch relativ junge Disziplin, und hat letztes Jahr ihren 20er gefeiert. Sie wird also langsam erwachsen. Spaß per Seite – Der Erfolg dieses Ansatzes wird mehr und mehr sichtbar, und zeigt sich sowohl in Theorie und Praxis. Hier meine beiden Favoriten:
Das Handbuch von Daniela Blickhahn gilt als eines der Standardwerke der Positiven Psychologie im deutschsprachigen Raum. Darin lässt die Autorin ihre zahlreichen Erfahrungen aus Theorie und Praxis einfließen, und stellt Querverweise zu „klassischen“ psychologischen Modellen und Theorien her, und besticht ebenso durch die Breite an Themenbereichen. Von A wie Arbeit bis Z wie Zufriedenheit aus dem Blickwinkel der Positiven Psychologie betrachtet.
Führungsansätze gibt es scheinbar wie Sand am Meer. Auch unter der Bezeichnung „Positive Leadership“ tummelt sich einiges am Markt. Jedoch steckt nicht überall die positive Psychologie drin, wie man meinen könnte. Hier schon! Wer künftig über positive Leadership diskutiert wird um PERMA-Lead(R) nicht herumkommen. Das Buch stellt die Zusammenfassung der Entwicklung eines sowohl wissenschaftlich fundierten als praktikablen Messinstrument sowie darauf aufbauende Praxiserfahrungen dar.
Eine ausführliche Rezension finden Sie hier.
Es dürfte sich herumgesprochen haben, dass man mit Standardwissen und -prozessen, keine komplexen Probleme lösen kann. Komplex und kompliziert ist eben nicht das gleiche.
Es ist kaum zu glauben, dass Senge´s Standardwerk schon über zwanzig Jahre auf dem Buckel hat. Dennoch ist es aktueller denn je. Neben (1) dem Personal Mastery, (2) den Mentale Modellen, (3) der gemeinsamen Visionsbildung, (4) dem Team-Lernen ist für Senge das (5) Systemdenken (Systems-Thinking) die Königsdisziplin – und somit „Die fünfte Disziplin“. Weiters stellt er in seinem Buch zehn Archetypen vor, wie Zusammenhänge erklärt werden können und erweitert werden können. Ebenso interessant ist das „Fieldbook zur fünften Disziplin“, das die Archetypen mit etlichen Beispielen und Übungen aufpeppt.
Obwohl der Titel scheinbar zur Vereinfachung einlädt ist das Gegenteil der Fall. In diesem Arbeitsbuch greift Borgert das Systemdenken von Peter Senge auf, und gestaltet ein Arbeitsbuch zum Nachdenken und Ausprobieren. Wer sich lieber theoretisch mit der Thematik beschäftigen möchte, dem seien Borgerts „Die Irrtümer der Komplexität“ empfohlen.
„Intuition can beat analytical thinking“ ist die Kernaussage in den Thesen Gerd Gigerenzer. Im Vergleich zu Kahnemann meint Gigerenzer, dass wir in unvorhersagbaren Umwelten (VUCA) vor allem smarte Heuristiken und ein gutes Bauchgefühl (eine gute Intution) brauchen. Zur Einstimmung kann man sich seinen frei zugänglichen Artikel „Intuition und Führung“ durchlesen. Gigerenzers Taschenbücher sind durchaus „strandtauglich“, wie z.B. auch „Das Einmaleins der Skepsis“. Die Bücher liegen nicht nur gut in der Hand, sondern sind mit und ohne Statistikkenntnisse gut lesbar.
Das Thema Selbstorganisation scheint in aller Munde zu sein. Welche Querverbindungen zu psychologischen Theorien gibt es? Agiles oder doch systemisches Coaching? Funktioniert „klassische“ Unternehmensberatung überhaupt noch? Wie geht´s es den Berater*innen und den Unternehmen? Fragen über Fragen – Hier der Versuch von ein paar Antworten.
Das Buch von Valentin Nowotny besticht durch die Bandbreite der beschrieben agilen Ansätze, die mit psychologischen Konzepten in Beziehung gebracht werden. Besonders interessant macht das Buch die fein säuberlich aufgearbeiteten Denk- und Psychofallen in jedem Kapitel. Zu den 14 Kapiteln zählen unter anderem Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean-Start-Ups, VUCA, Selbstorganisation ohne Führung bis hin zur Achilesferse Unternehmenskultur.
Das Buch gliedert sich in drei große Abschnitte – Management, Skalierung und Selbstorganisation sowie Coaching, und betrachtet die agile Welt aus verschiedenen Perspektiven. Besonders sympathisch fand ich den Einstieg, in dem expliziert auf das agile Manifest Bezug genommen wird. Im ersten Abschnitt versucht Kaltenecker Missverständisse zu klären und befasst sich mit Mythen und Realitäten der Selbstorganisation. Im zweiten Abschnitt befasst sich der Autor mit nicht weniger als 44 Fallbeispielen, und den Fragen: Wie gehen verschiedene Unternehmen vor und -vor allem – was lohnt sich? Zum „Drüberstreuen“ wird noch auf die unterschiedlichen Zugänge von agilem und systemischem Coaching eingegangen – Coachingübungen inklusive. Kurzum: Breitgefächert und für jeden etwas dabei.
Der „Philosoph“ unter den Wirtschaftspsychologen und Unternehmensberatern geht im vorliegenden Werk mit sich selbst und der ganzen Branche kritisch ins Gericht. Sehr treffend nennt Markus Väth sein neuestes Werk „Beraterdämmerung“ Er geht davon aus, dass herkömmliche Unternehmensberatung keine Zukunft hat. Unternehmen sollen mit Hilfe von „Organisationscoaching“ zu Empowered Organizations werden. Gute Lesbarkeit und ehrliche Beispiele regen zur Inspiration und zum Weiterdenken an.
Die Einführung von Selbstorganisation hat ihre Höhen und Tiefen. Sehr offen und transparent schreiben Heiler (eigentlich Eigentümer) und Brock (eigentlich Berater) über den gemeinsamen Weg: wie alles begann und wie alles fast gescheitert wäre. Direkte Zitate (nicht nur von den Autoren) machen das Buch lebendig und authentisch – mehr Praxisbezug geht wahrscheinlich nicht.
Brauchen wir (noch mehr) neue Methoden oder müssen wir unsere Einstellungen und Haltungen überdenken? Die Theorie U liefert mit den vier Ebenen des Zuhörens wertvolle Anregungen für die Herausforderungen der Zukunft: Leading from the emerging future!
Das Werk von Otto Scharmer kann sowohl als Modell für das Zuhören (und auch Weghören), als auch als Modell für gelingende Transformationsprozesse gelesen werden. Daraus ergibt sich auch die große Stärke des Modells.
Die vier Ebenen des Zuhörens lassen sich gut mit anderen Kommunikationsmodellen, wie z.B. der gewaltfreien Kommunikation oder den Ich-Botschaften verknüpfen. Die vier Ebenen zeigen auch Hürden auf, die es bis zum Presencing zu überwinden gilt.
Presencing ist ein Kunstwort und setzt sich aus den Silben Presence (Gegenwart) und Sensing (Hinspüren) zusammen. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt in der gegenwärtigen sinnlichen Erfahrung, in der Reflexion während des Handelns.
Gemeinsam mit seiner Kollegin Kathrin Käufer plädiert Scharmer in diesem Fieldbook für einen Wandel „from ego to eco“ bzw. „von Ego zum Öko“. Der Ansatz der Theorie U wird durch Beispiele aus den Bereichen Ökologie, Arbeit, Finanzwirtschaft, Technologie, Management und Leadership illustriert.
Die Originalwerke von amerikanischen Wissenschaftlern sind ja manchmal etwas langatmig und redundant. Auch wenn sie wie bei Otto Scharmer ursprünglich aus Deutschland kommen. Die Theorie U gibt es jetzt auch im Taschbuchformat, und zwar im englischen Original (The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications) bzw. ganz druckfrisch auch in der deutschen Übersetzung (Essentials der Theorie U: Grundprinzipien und Anwendungen).
Wenn Sie jetzt schon recht neugierig sind, was die Theorie U betrifft, so lassen sich von meinem Blogbeitrag über die Hürden und Entwicklungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung inspirieren.
Ich freue mich über Feedback – online und/oder offline, z.B. bei den Freiräumen Graz
Wie muss sich die Personalentwicklung verändern in einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen nach Antworten auf die VUCA-Welt suchen? Brauchen wir (noch mehr) neue Methoden oder müssen wir unsere Einstellungen und Haltungen überdenken? Die Theorie U liefert mit den vier Ebenen des Zuhörens wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung, die sich auf die Herausforderungen der Zukunft einstellt: Learning from the emerging future!
Dazu zählen das Wissen und die Kompetenzen, die für die erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Herausforderungen benötigt. Es dürfte sich herumgesprochen haben, dass man mit Standardwissen und -prozessen, keine komplexen Probleme lösen kann. Komplex und kompliziert ist eben nicht das gleiche.
Für ein kompliziertes (oder verständlicher ausgedrückt ein umständliches) Problem gibt es bereits eine Lösung. Das Ausfüllen einer Steuererklärung ist kompliziert. Zuerst muss man sämtliche Ein- und Ausgabenrechnungen sammeln, diese verschieden Kategorein zu ordnen, Freibeträge herausrechnen und dann das Kilometergeld dazu rechnen, oder so ähnlich. Für mich ist das etwas kompliziert, deshalb hole ich mir diesbezüglich Unterstützung von einem Experten, der über das entsprechende Fachwissen verfügt – einen Steuerberater. Komplizierte Probleme lassen sich durch Experten*innen lösen.
Bei einem komplexen Problem handelt es sich (meist) um eine neuartige Herausforderungen deren Lösung noch nicht bekannt sind – Stichwort VUCA. Dazu zählen jegliche Art von Prognosen, seien es die Entwicklung der nächsten Quartalszahlen, der Umsatzentwicklung oder die Wetterprognose. Man hat eine Reihe von Variablen, ein oder mehrere Vorhersagemodelle und im Idealfall noch so etwas wie Eintrittswahrscheinlichkeiten. Dies ist oftmals unbefriedigend und es wird auf den wichtigsten Faktor vergessen, dem Faktor Mensch. Der Mensch kann mehr als nur rationale Modelle erarbeiten und überprüfen. Otto Scharmer weist in der Theorie U auf die „four Levels of listening“ hin, und meint damit vier Ebenen des Zuhörens und des Wahrnehmens.
Im Folgenden gibt es einen kleinen Exkurs zur Theorie U. Wer sich noch nicht so intensiv mit der Theorie U beschäftigt hat, oder auch zur Auffrischung, dem sei der folgende Abschnitt inkl. dem Original-Video von Otto Scharmer empfohlen.
Die Theorie U kann einerseits als Prozessmodell für Entwicklungen gesehen werden, andererseits auch als Rahmenmodell für die 4 Ebenen des Zuhörens. Dieser Beitrag richtet den Fokus auf die Ebenen des Wahrnehmens und Zuhörens.
Oftmals reicht dies nicht aus, und man braucht andere Herangehensweisen, welche auf Vertrauen und Zukunftsgerichtetheit basieren. Leading from an emerging future – Von der Zukunft her führen. Ein zentraler Baustein dabei ist das Zuhören zu lernen, ja Sie haben richtig gelesen: dem Zuhören kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.
Vorweg muss erwähnt werden, dass man nicht automatisch im „Zuhör-Modus“ ist. Man kann auch im „Weghör-Modus“ unterwegs sein, einige Beispiele:
Kommen wir nun zu den vier Ebenen des Zuhörens:
Literaturtipps:
SCHARMER, Otto (2014) Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik (3. Aufl.)
SCHARMER, Otto (2018) The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications (Taschbuch – englisch)
SCHARMER, Otto (2019) Essentials der Theorie U: Grundprinzipien und Anwendungen (Taschenbuch)
Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage: Wie zukunftsfit sind unsere Aus- und Weiterbildungssysteme sowie die Konzepte der Personalentwicklung? In der Überblickstabelle sind
Die Begriffe in der Tabelle stammen im Original von Otto Scharmer, und wurden von übersetzt und in den Kontext der Personalentwicklung übertragen.
Die zentrale Logik der Downloading-Ebene bilden Input und Autoritäten. Damit ist gemeint, dass jeder Schüler einen Standard-Input lernen muss. Was zu diesem Standard gehört wird von Autoritäten (der Schule, der Universität, dem Lehrer, der Professorin, usw.) vorgegeben. Weiters wird die Kompetenz für die Vermittlung dieser Inhalte den Lehrer*innen zugeschrieben, welche folglich im Mittelpunkt stehen:
„Der Lehrer weiß, was richtig ist.“
Die vorherrschende Logik auf der zweiten Ebene ist effizenz- und outputgetrieben. Der Nachweis von Wissen und Kompetenz erfolgt durch bestandene Tests. Wer ein standardisiertes Prozedere (z.B. Curriculum, Studienordnung, Gesetzesbestimmungen, Normierungen durch internationale Verbände, usw.) erfolgreich bewältigt, erhält eine Bestätigung in Form eines Zertifikat, Diplom, Eintrag in eine Liste oder ähnliches. Dieses Prozedere ist sicher tauglich, um nachzuweisen, dass eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt über ein bestimmtes Fachwissen verfügt hat.
„Das kann ich nachweisen!“
Jedoch bleibt bei den Zertifikaten offen, ob die Stimme des Zynismus „Das kommt in unseren Standards nicht vor, daher brauchen wir gar nicht weitermachen.“ überwunden werden kann.
In der dritten Ebene des empathischen Zuhörens stehen die Fragen der Lernenden im Mittelpunkt. Dazu ist ein gewisses Maß an Fachwissen und Kompetenzen (Know-How) in einem Themenbereich notwendig, um inhaltlich am Dialog teilnehmen zu können. Dies muss aber nicht durch ein Zertifikat nachgewiesen werden. Ab der dritten Ebene verliert die Konkurrenzlogik an Bedeutung, und es ist nicht mehr wichtig eine Diskussion zu gewinnen. Zunehmend werden die sozialen und kommunikativen Kompetenzen wichtiger, um einen Dialog auf Augenhöhe führen zu können. Dazu zählen z.B. aktives Zuhören und Antworten in Form von Ich-Botschaften. Auch die Rolle des Trainers (bzw. des Vortragenden) wandelt sich hin zum Moderator und Faciliators. Neues Wissen entsteht durch einen empathischen Dialog und wechselseitiges Feedback. Die Dialogteilnehmer*innen müssen jedoch dazu bereit sein, ihre Einstellungen in Frage zu stellen und ihre eigenen Standpunkte zu verlassen. Es geht also darum, die Stimme des Zynismus „Das ist eine nette Anregung, aber es funktioniert ja eh nicht.“ zu überwinden.
Wie gut ein Austausch auf der dritten Ebene funktioniert, ist von den kommunikativen Kompetenzen des schwächsten Mitglieds und dessen Bereitschaft auf einen empathischen Dialog einzulassen abhängig. Oftmals sind hier vorgegeben Dialogformate wie die Kollegiale Fallberatung sehr hilfreich.
„Das habe ich / haben wir gelernt“
Beobachtungen aus der Praxis: Es gibt Settings und Formate, welche (eigentlich) auf Ebene 3 abzielen. Dazu zählen z.B. BarCamps oder auch die Kurzversion davon, die so genannten Meetups. Ein/e Teilnehmer*in stellt dabei durch einen kurzen Input ein Thema vor, und danach wird diskutiert. Es werden fachliche Meinungen ausgetauscht, man erklärt sich gegenseitig warum etwas (nicht) funktioniert, und so weiter. Es ist oftmals ein Wettstreit der Ideen, und weniger ein empathischer Dialog. Die im Alltag vorherrschende Konkurrenz-Logik hindert die Teilnehmenden an einem echten Dialog, und das Austauschformat „rutscht“ auf Ebene 2 – dem konkurrierenden Austausch von Argumenten – zurück.
Auf dem Weg zur vierten Ebene gilt es die Stimme der Furcht (Voice of fear) zu überwinden. Auf individueller Ebene sind Selbstreflexion und Selbsterfahrung, kommunikative Kompetenzen (z.B. Ich-Botschaften) sowie ein gewisses Maß an Disziplin der Zurückhaltung von Vorteil. Man vertraut darauf, dass der Gedanke im Raum ist und daher (vielleicht von jemand anderen) ausgesprochen wird, UND dass man die eigenen Gedanken, Ideen, Impressionen hinzufügen kann. Ebenso versucht man, die Gedanken fokussiert zu kommunizieren und Monologe zu vermeiden. Auf Gruppenebene ist ein hohes Maß an Vertrauen und an partizipativer Sicherheit (psychological safety) unbedingte Voraussetzung. Weiters ist das räumliche Setting nicht zu unterschätzen – immerhin gilt es ja auch einen Raum des schöpferischen Gestaltens zu schaffen.
Die vierte Ebene des Lernens ist durch ein sehr tiefgehendes Level an Achtsamkeit gekennzeichnet. Scharmer bezeichnet dies als „Presencing“, die Quelle des eigenen Denkens und Handelns aufspüren. Presencing ist ein Kunstwort und setzt sich aus den Silben Presence (Gegenwart) und Sensing (Hinspüren) zusammen. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt in der gegenwärtigen sinnlichen Erfahrung, in der Reflexion während des Handelns. Auf der vierten Ebene geht es um mehr als fachliches Wissen (Ebene 2) und die empathisch-kritische Auseinandersetzung damit (Ebene 3), sondern um gemeinsame Entstehen-lassen von zukünftigen Projekten. Vor allem geht es dabei die Kompetenz zu entwickeln (und auch anwenden zu können), sich gemeinsam mit anderen auf den beiden Kernfragen einzulassen und Neues entstehen (emergieren) zu lassen:
Werte und Identität: Was macht mich aus? (im Original: Who am I ? Who are we?)
Visionen und Sinn: Wozu machen wir das? Wofür und für wen möchten wir Nutzen stiften?
Auf dem Weg zur vierten Ebene gilt es die Stimme der Furcht (Voice of fear) zu überwinden.
Auf individueller Ebene sind Selbstreflexion und Selbsterfahrung, kommunikative Kompetenzen (z.B. Ich-Botschaften) sowie ein gewisses Maß an Disziplin der Zurückhaltung von Vorteil. Man vertraut darauf, dass der Gedanke im Raum ist und daher (vielleicht von jemand anderen) ausgesprochen wird, UND dass man die eigenen Gedanken, Ideen, Impressionen hinzufügen kann. Ebenso versucht man, die Gedanken fokussiert zu kommunizieren und Monologe zu vermeiden. Auf Gruppenebene ist ein hohes Maß an Vertrauen und an partizipativer Sicherheit (psychological safety) unbedingte Voraussetzung. Weiters ist das räumliche Setting nicht zu unterschätzen – immerhin gilt es ja auch einen Raum des schöpferischen Gestaltens zu schaffen.
Beobachtungen aus der Praxis: Als Trainer (und auch als Teilnehmer) in der Erwachsenbildung habe ich schon viele räumliche Settings erlebt. Ich bin nach wie vor erstaunt – oder eigentlich erschreckt, wie weit verbreitet das klassische Schulsetting noch ist. Also vorne Tafel oder Beamer, dahinter in Reih und Glied die „Schulbänke“. Noch mehr erstaunt und erschreckt mich, wie widerstandlos dies von den Lernenden und auch von den Lehrenden hingenommen wird. Manchmal gibt es die verschärfte Variante: Die „Rien ne va plus-Bestuhlung“. Die „Nichts geht mehr-Bestuhlung“ besteht aus klassischem Schulsetting (z.B. drei Reihen mit je 6 Plätzen) welche jeweils mit einem Desktop-PC mit Fixverkabelung und 24 Zoll-Monitoren. Also doppelt gemoppelt, sowie Thujen und Zaun. Da „freut“ (Achtung Sakarmus) das Trainer*innen-Herz … Ich habe es trotz dieses „suboptimalen“ Settings meist auf Ebene 3 und in Ausnahmefällen auf Ebene 4 geschafft. Im Normalfall sind eine variable Bestuhlung, verschiebbare Tische, Platz zum Aufhängen der Ergebnisse (also Wände wo man Flipcharts hinpicken kann), funktionierende Stifte und etwas Kreativmaterial (wie z.B. Fotokarten) schon eine sehr gute Voraussetzung.
Auf der Ebene 4 ändern sich sowohl die Rollen der Beteiligten. Vom Lehrer-Schüler-Verhältnis wie auf Ebene 1 ist man mittlerweile weit entfernt. Die Rolle des Lehrenden wird mehr und mehr zum Prozessgestalter der die Teilnehmenden dabei unterstützt auf Ebene 3 und 4 vorzudringen. Dabei mutiert der „Lehrende“ vom Prozessgestalter, Moderator, Expeditionsleiter bis hin zum Geburtshelfer. Nach der Überwindung der Stimme der Furcht erschaffen alle Beteiligten („Lehrende“ und „Lernende“) eine wert- und sinnorientierte Vision als Grundlage für zukünftiges Prototyping und Performing sowie zukünftiges Handeln.
„Wir waren wie in einer anderen Welt, und haben diese geile Idee in die (unsere) Welt gebracht!“
In der Beobachtung des aktuellen Personalentwicklung (und damit auch dem Aus- und Weiterbildungsmarkt) stehen Diplome und Zertifikate im Mittelpunkt. Diese testgetriebene Logik bleibt somit auf Ebene 2 hängen: „Jede/r kann und darf das machen, wofür er/sie einen Nachweis erbringen kann.“ In diesem System werden die Handlungsspielräume von Lehrenden UND von Lernenden eingeschränkt. Die Lehrenden (bzw. Bildungs- und Trainingsinstituten) müssen ihre Angebote so konzipieren, dass diese am Ende mit einem Zertifikat abschließen. Auch aus Teilnehmer*innen-Perspektive bleibt dieser im Fokus. Dabei bleibt es sekundär, ob der Zertifikats-Erwerb aus Eigeninteresse oder vom Arbeitgeber*innen intendiert wurde.
Logik der Wissensvermittlung: Bislang war die zentrale Logik, dass man etwas weiß, wenn man es nachweisen kann (durch ein Diplom oder Zertifikat z.B.). Dies wird sehr oft durch schriftliche Tests abgeprüft, und es sind somit Gedächtnisübungen in mehr oder minder großem Ausmaß. Es stellt sich die Frage, ob diese Logik noch zeitgemäß ist? Also weg von „Ich habe so-und-so-viel (auswendig) gelernt.“ Und hin zum „Ich habe mich so-und-so-viele Stunden mit diesem Thema und dieser Fragestellung beschäftigt.“
Rolle der Lehrenden: In der Ebene 2 kann sich der Lehrende auf das Lehren von Fachwissen konzentrieren, damit die Lernenden am Schluss eine Prüfung zur Zertifizierung bestehen. Im Übergang zu Ebene 3 wandelt sich die Rolle der Lehrenden hin zum Moderator und Facilitator. Auf dem Weg zum Presencing (Ebene 4) wird der Lehrende zum Prozessgestalter und Geburtshelfer. der die Lehrenden dabei unterstützt die Stimme der Furcht zu überwinden.
Rolle der Lernenden: Auch diese Rolle ändert sich. Die Lernenden wandeln sich vom passiven Zuhörer (Ebene 1), Wissenswiedergeber (Ebene 2), aktiven Fragesteller (Ebene 3) hin zum schöpferischen Gestalter (Ebene 4).
Beziehungsgestaltung: Für die Öffnung des Fühlens (Sensing) braucht es einerseits soziale Kompetenzen auf Individualebene, allen voran das Beherrschen von aktivem Zuhören und Ich-Botschaften. Anderseits braucht es auch auf Team- und Organisationsebene eine Vertrauenskultur, in der ein Dialog auf Augenhöhe entstehen kann. Dazu braucht man partizipative Sicherheit (bzw. psychological safety). Darunter versteht man, dass man darauf vertrauen kann, alles sagen zu dürfen ohne dabei in eine Verteidigungsposition gedrängt zu werden oder gar ausgelacht zu werden.
Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann die Stimme der Furcht überwunden werden und die Öffung des Willens findet statt. Im Presencing ändert sich der Fokus der Aufmerksamkeit, es wird meist etwas stiller und man kann (gemeinsam) sämtliche Bedenken hinter sich lassen. Dies ermöglicht, alte Denkmuster los zu lassen, Neues kommen und entstehen zu lassen.
Schlussendlich bietet die Theorie U sehr gute Anregungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung. Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen, und stehe Ihnen sehr gerne für ein kostenloses Erstgespräch zur Verfügung.
Die Positive Psychologie ist eine sehr junge Disziplin. Laut einer Legende entdeckten Mihaly Csikszentmihalyi („Mister Flow“), Martin Seligman und dessen Tochter Nikki im Jahre 1997, dass die Psychologie zwei zentrale Handlungsfeldern vernachlässigt hat: (1) Menschen bei zu einem erfolgreicheren und erfüllten Leben zu verhelfen sowie (2) Talente und Begabungen zu entdecken und zu fördern.
In vielen Gesprächen auf BarCamps und Meetups, auf Netzwerktreffen oder auch im Einzel-Coaching taucht immer wieder der gleiche Gedanke auf: „Ich bin ein wenig unglücklich und unzufrieden mit der aktuellen Situation. Was kann ich tun?“ „Sich über das eudaimonische Glückerleben Gedanken machen.“ antworte ich machmal mit einem Augenzwinkern, weil ich die Antwort schon ahne: „Eu-dei-was?“ „Eudaimonisches Glückserleben – hier eine kleine Einführung!“
In der Alltagssprache spricht man von Glück, wenn etwas gut gelaufen ist. Im Englischen spricht man von „Luck“ oder im Sport den „lucky Punch“, wenn man in der Nachspielzeit das Siegestor erzielen konnte. Speziell im Sport wird die Glück-Pech-Metapher strapaziert:
„Erst hatten wir kein Glück, dann kam auch noch Pech hinzu.“
Jürgen „Kobra“ Wegmann, Fußballspieler, 1964
Nur ist in diesem Artikel nicht der dieser Glückbegriff gemeint. Glück ist mehr als die Abwesenheit von Pech. Genauso wie Gesundheit mehr ist als die Abwesenheit von Krankheit. Wir beschäftigen uns hier mit Glück und Wohlbefinden (also im Englischen happiness und well-being). Die positive Psychologie unterscheidet zwischen eudaimonischen und hedonistischen Glück.
Der Begriff Hedonismus lässt sich mit Freude oder Vergnügen übersetzen. Das heutige Verständnis von Hedonismus leitet sich von französischen Philosophen ab dem 17. Jahrhundert zurück. Ihre Auffassung von einem guten Leben bestand in einer erfüllten Lustmaximierung. Glück und Wohlbefinden wird dadurch erreicht, wenn die Summe aller positiven Empfindungen größer ist als die der negativen. Wer mit dieser Sichtweise sein Glück feststellen möchte, muss sicherstellen, dass die Lustbilanz positiv ist. Man sollte also mehr positive Erlebnisse (Köstliches Essen, Spaziergang in der Natur, sexuelle Aktivitäten, etc.) als negative Erlebnisse gehabt haben.
Hedonismus ist ein subjektiv Konzept der Lustmaximierung, oder kurz „Spaß haben“.
Der Begriff Eudaimonia setzt sich aus „Eu“ (=gut) und „Daimon“ (=Dämon, Geist) zusammen. In der Eudaimonie versucht man also den eigenen guten Geist auszuleben.
Wurzel der Eudaimonie finden sich bei Aristoteles (Nikomachische Ethik). Die Eudaimonie ist ein objektives Konzept, in dem man mehr gute als schlechte Taten vollbringen sollte. Eine gute Tat ist durch das Ausleben von allgemein anerkannten Tugenden gekennzeichnet. Dies impliziert das Suchen und Streben nach dem objektiv Guten, Richtigen und Sinnvollen, wie z.B. Mitmenschen unterstützen oder etwas zur Gemeinschaft beitragen.
Kernelemente von Eudaimonie sind Authentizität, Sinn, Entwicklung und Exzellenz (Huta, 2016)
In manchen Studien werden Hedonismus und Eudaimonie noch als Gegensatzpaare betrachtet. Also eine „Entweder-oder“ Definition. Neuere Studien in der positiven Psychologie gehen jedoch von einem komplementären (also einer „sowohl-als auch“) Zusammenhang aus. Wobei die eudaimonische Grundhaltung als hinreichendene jedoch nicht notwendige Bedingung für hedonistisches Glückerleben betrachtet werden kann.
In einer vereinfachten Darstellung kann man von vier Feldern ausgehen. In den Beschreibungen wurden alltagstaugliche Varianten gewählt. Wenn etwas Spaß macht, ist hedonistisches Glückserleben gemeint. Für eudaimonisches Glückerleben wurde Beschreibungen wert- und sinnorientiert gewählt.
Ein Forscher*innen-Team rund um Barbara Fredrickson (2013) untersuchten die biologischen Auswirkungen von hedonistischem und eudaimonischem Glückserleben. Sie kontrollierten potenzielle Störfaktoren durch Blutproben bei 80 gesunden Versuchsteilnehmer*innen. Menschen, bei denen das eudaimonischen Glück im Vordergrund stand, hatten ein sehr wirkungsvolles Immunsystem. Menschen mit hohem hedonistischem Glückempfinden hatten hingegen ein schwaches Immunsystem.
Eudaimonisches Glückerleben ist eine wichtige Voraussetzung nicht nur für psychische sondern auch für körperliche Gesundheit.
PS 1: Vielleicht interessiert Sie der Workshop Sinnerleben in der Arbeitswelt
PS 2: Wenn Sie mehr über das eudaimonische Glückserleben lesen wollen, lassen Sie sich von meinem kostenlosen Ebook inspirieren:
Nicht gelobt ist schon geschimpft genug. Weil glückliche Menschen Spitzenleistungen erbringen
