Der Beziehungsfaktor im PERMA Konzept wird mit dem Buchstaben R für Relationships abgekürzt. Damit ist gemeint, wie wir unsere sozialen Beziehungen miteinander gestalten. Wie wir aufeinander zugehen und miteinander umgehen.
Inhaltsverzeichnis
Das R von PERMA: „Relationships„
Die Breite des Themas Kommunikation macht es für mich schwierig, die Reihenfolge dieses Kapitels festzulegen. Speziell in diesem Abschnitt war es herausfordernd eine gute Balance zwischen theoretischer Tiefe und praktischen Werkzeugen zu finden. Zu Beginn werden wir uns dem Schlüsselfaktor Vertrauen widmen. Dazu passend stelle ich die Werkzeuge „Ich-Botschaften“ für wertschätzende Feedback und die „Abstraktionsleiter“ vor. Gute soziale Beziehungen sind durch hohe Konfliktlösungskompetenzen gekennzeichnet. Wir schauen uns dazu die neuen Konfliktstufen nach Glasl und die Ich-Zustände aus der Transaktionsanalyse an. Die psychologische Sicherheit ist eines der wichtigsten Merkmale von Hochleistungsteams. Dazu gibt´s noch weitere sechs Impulse für den Werkzeugkasten. Am Ende des Kapitels arbeiten Sie an der Anleitung für mich selbst weiter, und schrieben den Abschnitt für Relationships.
Was versteht man unter „Relationships“ im PERMA-Modell?
Zu Beginn ein Definitionsversuch
Unter den Begriff der sozialen Beziehungen fallen wahrscheinlich tausende Definitionen. Hier ein Versuch über die wichtigsten Aspekte der Beziehungsgestaltung:
- Umgangsformen: Wie kommunizieren wir miteinander?
- Kultur: Welche Kultur der Zusammenarbeit wird gelebt? Welche Werte sind dabei wichtig?
- Vertrauen und psychologische Sicherheit: Wodurch erkennen wir Vertrauen?
- Wertschätzung und Anerkennung: wie zeigen wir Wertschätzung? Wodurch bringen wir Anerkennung zum Ausdruck?
- Feedback: Welchen Stellenwert haben konstruktive Rückmeldungen?
- Emotionen: Welchen Platz dürfen Emotionen in Entscheidungs- und Konfliktprozessen haben?
- Konflikte: Wie werden Konflikte ausgetragen?
- Entscheidungsmethode: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie transparent ist diese? Vorgesetztenentscheid, Mehrheitsabstimmung oder soziokratisch?
- Partizipation: Einbindung der Beteiligten in wichtige Entscheidungen und in die Lösung von Konflikten? .
HQC-Momente als Ziel?
Die hochqualitativen Verbindungen (high quality connections) könnten als Zielvorgabe für gelungenes Beziehungsgestaltung genommen werden. HQC zeichnen sich durch ein Erleben von (1) Vitalität und Ideenreichtum, (2) wertschätzenden und respektvollen Umgang und (3) erhöhtes Maß an Verbundenheit und Vertrauen aus. HQC sind im Vergleich zu oberflächlicher Kommunikation weniger störungsanfällig gegenüber inneren (z.B. Missverständnissen) und äußeren (z.B. externe Unterbrechung) Störungen. Die Beteiligten können sich sicher fühlen, und es fällt ihnen leichter authentisch zu handeln und Gefühle zum Ausdruck zu bringen. Weiters sind HQC durch eine hohe Konnektivität (vgl. Losada, Haephy 2004; Kapitel Positive Emotionen) gekennzeichnet, was durch größere Offenheit (z.B. Sich durch neue Gedanken inspirieren zu lassen) und gelasseneren Umgang mit Konflikten zum Ausdruck kommt.
In diesem Sinne beschäftigen wir uns in diesem Kapitel mit den Themen
- Vertrauen,
- Feedback
- Psychologischer Sicherheit
Schlüsselfaktor Vertrauen
Vertrauen besteht aus den Dimensionen Kompetenz, Integrität und Wohlwollen. Man kann zwischen
- Vertrauen in sich selbst (Selbstvertrauen)
- Vertrauen in Personen (dyadisches Vertrauen)
- und Vertrauen in Systeme (Teams, Organisationen,) unterscheiden.
Das Selbstvertrauen ist ein wichtiger Faktor für den Aufbau einer aktiven Vertrauenskultur. Dies heißt jedoch nicht, dass man mit niedrigem Selbstvertrauen nicht zum Aufbauen einer Vertrauenskultur beitragen kann. Zuerst sollte man darauf achten, das Entstehen (bzw. das Aufkeimen) von Selbstvertrauen nicht zu boykottieren, z.B. durch Killerphrasen. Auch sich selbst gegenüber. In Folge sollte man die eigenen erbrachten Leistungen und Erfolge bewusst wahrnehmen. Dazu eignet sich z.B. die 3-Good-Things-Exercise. Man notiert sich täglich mindestens drei Dinge die gut funktioniert haben notiert, UND (ganz wichtig!) was mein Anteil dabei war. Auf diese Art und Weise reflektiert man die eigene Selbstwirksamkeit, und stärkt somit das eigene Selbstvertrauen. Ein Leitsatz der hier gut dazu passt ist aus der Transaktionsanalyse entlehnt: „Ich bin okay! Du bist okay!“
Womit wir beim Vertrauen in andere Personen wären. Dies wird dyadisches Vertrauen oder auch personelles Vertrauen genannt, und entsteht durch wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit und entgegengebrachtes Vertrauen.
Die dritte Ebene die unser Vertrauen beeinflusst, ist das Vertrauen in soziale Systeme. Dazu zählen Gruppen, Teams oder Organisationen bzw. Unternehmen, bei denen man Mitglied – und somit ein Teil des Systems – ist. Die dritte Ebene könnte man als den Kulturfaktor bezeichnen. Das Verhalten jedes Einzelnen ist stark von der jeweiligen (Gruppen-) Kultur beeinflusst. Reflektieren Sie einfach einmal kurz: Verhalte ich mich in jeder Gruppe (Team, Projektgruppe, Meetup, BarCamps, Lerngruppen, usw.) gleich? Traue ich mir mal mehr und mal weniger zu sagen?
Ein integrativer Ansatz von Vertrauen
Einen viel zitierten integrativen Forschungsansatz des Vertrauens haben Mayer, Davis & Schoorman (1995) vorgestellt. Das Modell besteht aus zwei personalen Variablen (Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers bzw. des Vertrauensgebers) und dem wahrgenommenen Risiko als situative Variable. Die Vertrauenswürdigkeit der Beteiligten setzt sich aus drei Dimensionen zusammen:
- Kompetenz (ability): Fachexpertise, Prozesswissen, Bereichspezifisches Wissen und Erfahrung für die jeweilige Herausforderung. („Er/Sie kann das.“)
- Wohlwollen (benevolence): Wertschätzende Grundhaltung, Empathie, Perspektivenwechsel, Unterstützung, Positive Erwartungshaltung („Er/sie meint es gut mit mir.“)
- Integrität (integrity): Echtheit (Authentizität), Wertvorstellungen, moralische Prinzipien, Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit („Auf ihn/sie kann ich mich verlassen.“)
Vertrauen und Feedback
Ein sehr bekannte -und auch verbreitete- Methode ist das Sandwich-Feedback (manchmal auch Feedback-Burger genannt). Dieses kommt aus dem US-amerikanischen und funktioniert im deutschen Sprachraum nicht so gut. Die Idee den Verbesserungsvorschlag (bzw. den Kritikpunkt) zwischen zwei „positiven“ Rückmeldungen scheint manchen zu aufwendig. Für manche wirkt die „positive Einleitung“ etwas gekünstelt, und das ganze „Sandwich-Feedback“ wird als nicht authentisch wahrgenommen.
Tipp 1: Gute Erfahrungen habe ich damit gemacht, wenn man den ersten Teil weglässt und auf die Wichtigkeit der Reihenfolge hinweist. Feedback kann sehr einfach und sehr wirkungsvoll sein. Am wichtigsten ist die Reihenfolge: Zuerst die Verbesserungsvorschläge (bzw. Kritikpunkt), dann die Punkte, die „mir gut gefallen haben“. Also unbedingt mit einer Stärke aufhören, auf der man aufbauen kann.
Tipp 2: Versuchen Sie es mit Ich-Botschaften
Ich-Botschaften
Der Name bezieht sich auf den Fokus von dem aus man Feedbacks gibt. Man arbeitet bei Ich-Botschaften mit eigenen Wahrnehmungen, Gefühlen und Emotionen sowie Bedürfnissen und Wünschen. Man leitet die Perspektive bewusst weg von anderen. Man sucht also nicht die Fehler beim Anderen – beim Du. („Du hast schon wieder vergessen, dass …)
Ich Botschaften heißen so, weil das eigene Ich im Zentrum des Feedbacks steht. Auf Basis der eigenen Wahrnehmung, Wirkung (z.B. welche Gefühle dies bei mir auslöst) werden Wünsche und Bedürfnisse formuliert. Wenn jemand sich selbst in höchsten Tönen lobt, wie dies Politiker*innen gerne machen, sind dies keine Ich-Botschaften. Sie benutzen zwar oft das Wort Ich, jedoch nicht um den anderen die eigenen Gefühle und Wünsche mitzuteilen. Es geht vielmehr um die Selbsterhöhung auf Kosten anderer. Kurz: es geht um Ego-Botschaften. Keine Ich-Botschaften sind
- Du-Botschaften: Den anderen verbessern und auf dessen Fehler hinweisen („Du musst …“).
- Ego-Botschaften: Selbstwerterhöhung auf Kosten anderer („Ich bin der Beste, weil …“)
Mehr zu Ich-Botschaften finden Sie in diesem Blogbeitrag.
Psychologische Sicherheit: Vertrauen auf Team- und Organisationsebene
Die Psychologische Sicherheit (Psychological Safety) ist spätestens seit der groß angelegten „Google Studie“ in aller Munde. Der Internet-Multi hat dabei sämtliche Faktoren untersucht, was erfolgreiche Teams ausmacht. Entscheidend dabei ist, wie man miteinander umgeht, unabhängig welche Tools und Methoden man nutzt. Oder anderes ausgedrückt: Wie hoch die Psychologische Sicherheit ausgeprägt ist.
Definition: Psychologische Sicherheit
ist die Überzeugung, dass man Ideen, Fragen, Meinungen vorbringen oder auch Fehler machen darf, ohne persönlich angegriffen bzw. unhöflich oder untergriffig behandelt zu werden.
„Psychological safety is a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes.”
Amy Edmondson (1999)
In diesem Blogbeitrag finden Sie 6 Tipps zur Steigerung der Psychologischen Sicherheit.
Lesetipps
Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. Vahlen.
Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Inspiration & Tipps
Wenn Ihnen/Dir dieser Blogbeitrag gefallen hat, könne mein Buch zu Positive Self-Leadership. (erschienen bei Bod) etwas für Sie/Dich sein. Eine ausführliche Leseprobe ist hier zu finden.
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Eine kleine Auswahl der Videos sind auch über meinen Youtube-Kanal frei zugänglich.
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Übungen zu Ich-Botschaften & Psychologische Sicherheit
P.S.: Zusammenfassung
Was versteht man unter dem P vom PERMA-Modell, den Positive Emotions?
Beim ersten Faktor des PERMA-Modells geht es vor allem darum, dass positive Emotionen mehr sind als „lustig sein“ und Spaß haben“. In diesem Kapitel werden die Arbeiten von Barbara Fredrickson (2011, 2014) vorgestellt. Sie hat die wichtigsten 10 positiven Emotionen ausführlich beforscht, beschrieben, und mit dem Broaden-and-Build Modell den Beweis geleifert, dass man diese erlernen und trainieren kann.
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Was versteht man unter dem E vom PERMA-Modell, dem Engagement und Flow?
Der zweite Faktor des PERMA-Modells ist der Motivationsfaktor. Das zentrale Motivationskonzept in der Positiven Psychologie ist das Flow-Erleben nach Csikszentmihalyi (2014, 2015), das ist hier auch namensgebend für diesen Faktor. In diesem Kapitel schauen wir uns die Entwicklung des Praxismodells Voraussetzungen und die sieben Merkmale für das Flow-Erleben an. Weiters widmen wir uns der Frage, wie Sie durch das bewusste Ausleben Ihrer Charakterstärken zu höherem Sinn- und Flow-Erleben beitragen können.
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Was versteht man unter dem R vom PERMA-Modell, dem Relationships?
Der dritte Faktor des PERMA-Modells ist der Beziehungs- und Kommunikationsfaktor. Wie wir miteinander umgehen hängt von den Kommunikationskompetenzen des Einzelnen und der Kultur des sozialen Umfeldes ab. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns mit den Kompetenzen, die für ein gelungenes miteinander wichtig sind. Spoiler: Es geht um Selbstvertrauen, Vertrauen und psychologische Sicherheit (Edmondson 2020).
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Was versteht man unter dem M vom PERMA-Modell, dem Meaning und Purpose?
Die Sinnerfüllung bildet den vierten Faktor des PERMA-Modells. Die Wichtigkeit des Sinns im täglichen Tun hat uns Simon Sinek (2011, 2017) mit dem „Start with Why“ geliefert. Wobei man Why mit Warum, und Wozu und Wofür übersetzen kann. Und genau darum geht’s: Das Erkennen von Sinn im täglichen Tun und das Stärken der eigenen Sinnerfüllung.
Ebenso interessant ist die Betrachtung des Sinns im Leben. In der empirischen Sinnforschung werden vier Dimensionen für die Sinnerfüllung genannt: Kohärenz (Stimmung und Passung), Bedeutsamkeit, Orientierung und Zugehörigkeit (Schnell 2020).
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Was versteht man unter dem A vom PERMA-Modell, dem Accomplishment?
Beim fünften Faktor dreht sich alles um das eigene Können und die eigenen Kompetenzen. Damit sind nicht nur die Kommunikations- und Konfliktkompetenzen gemeint (die schon beim Relationships im Mittelpunkt stehen), sondern auch die Fach- und Methodenkompetenzen. Das bewusste Wahrnehmen der eigenen Leistung und das bewusste Vollenden einer Aufgabe sind ein ebenso wichtiger Baustein gelungener Selbstführung.
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Welche Bedeutung hat die Selbstbestimmung im PERMA-SL-Modell?
Die Selbstbestimmung kommt im Erleben von Freiheit und Autonomie zum Ausdruck, und zählt neben dem Kompetenz- und Anschlussmotiv zu den drei menschlichen Grundbedürfnissen. Selbstbestimmung ist auch wesentliche Voraussetzung für Selbstverantwortung.
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Welche Bedeutung haben die optimistische Herangehensweise (Optimistic Coping) im PERMA-SL-Modell?
Bei diesem Faktor geht es um die bewusste optimistische Herangehensweise an alltägliche Herausforderungen. Dieser Faktor hat wahrscheinlich die größte inhaltliche Breite, wenn man die Theorien mit einander vergleicht. Die Problembewältigung wird in der Psychologie auch Coping genannt. Im Grunde geht es darum, hoffnungsvolles, optimistisches und zuversichtliches Denken, Fühlen und Handeln sicherzustellen.
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Welche Bedeutung hat die Gesundheit PERMA-SL-Modell?
Der Psychologie im Allgemeinen und dem PERMA-Modell im Speziellen wird gern vorgeworfen, sehr kopflastig zu sein und die Regionen unterhalb des Halses zu vernachlässigen. Allein deshalb war schon klar, dass man den Faktor Gesundheit berücksichtigen muss. In vielen Coaching-Einheiten haben Coachees zuerst von körperlichen Problemen erzählt, bis wenig später klar wurde, dass sie einen ausgeprägten Erschöpfungsprozess hinter sich hatten. Dabei habe ich mir mehrmals gedacht, dass meine Coachees dies auch an körperlichen Symptomen (z.B. Rückenschmerzen, Schlafstörungen, Verdauungsprobleme, etc.) hätten wahrnehmen können. Dies hier sollte weder ein Fitness- noch ein Ernährungsratgeber werden, sondern ein Appell die physische und psychische Gesundheit in das Positive Self-Leadership miteinzubeziehen.
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.
Warum man auf soziale Beziehungen (Relationships) besonders achten sollte?
– Vermeiden von Fehlern, die zu Projektabbrüchen führen
– Steigerung von Arbeitsmotivation und -zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter*innen
– Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber*in für Fachkräfte und Spezialisten*innen und Verringerung der Kosten für Recruiting
– Verbesserung der Lernkultur („Fehlerkultur“) in Ihrem Unternehmen und werden Sie zur lernenden Organisation
– Erhöhung der Identifikation (Emotionalen Bindung) mit dem Unternehmen
– Stärkung der Mitarbeiterloyalität
Quelle: Epp, G. (2021). Positive Self-Leadership. Norderstedt: Bod.